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MÉTHODE

Skills Booster : Assurez les compétences de demain

Vous venez de définir votre plan stratégique et vous vous demandez comment anticiper vos besoins en termes de ressources et compétences ? Stanwell a développé la méthode Skills Booster.

 

 

 

 

 

 

Vous venez de définir votre plan stratégique et vous vous demandez comment anticiper vos besoins en termes de ressources et compétences ? Stanwell a développé la méthode Skills Booster.
13/02/2024

MÉTHODE

Change Content Factory : Industrialisez la production de vos contenus de formation

Dans le cadre d’une fusion, vous devez mettre en place une capacité importante de production de contenus de formation. Découvrez la méthode Change Content Factory pour industrialiser la production de contenus sur un temps court.

Dans le cadre d’une fusion, vous devez mettre en place une capacité importante de production de contenus de formation. Découvrez la méthode Change Content Factory pour industrialiser la production de contenus sur un temps court
02/02/2024

MÉTHODE

Change Starter Pack : Engagez tous les acteurs du changement

Dans le cadre de votre transformation, vous devez bâtir une tactique de conduite du changement tenant compte de la diversité des impacts pour vos collaborateurs. Découvrez la méthode Change Starter Pack.

 

 

 

 

 

 

 

Dans le cadre de votre transformation, vous devez bâtir une tactique de conduite du changement tenant compte de la diversité des impacts pour vos collaborateurs. Découvrez la méthode Change Starter Pack
01/02/2024

MÉTHODE

La compelling story : Faites de votre transformation un succès collectif.

 

Dans un monde en constante évolution, où les entreprises sont confrontées à des défis toujours plus complexes, il devient impératif de repenser les stratégies d’entreprise de manière à embrasser l’intelligence collective dès les premières étapes.

Comment construire une stratégie d’entreprise qui va au-delà des simples objectifs financiers et qui engage les équipes sur un « projet » porteur de sens ? Comment transformer les difficultés inhérentes à tout changement en moteur d’enthousiasme et d’engagement ?

Stanwell a développé une méthode « La Compelling Story »

 

 

 

Vous venez de poser un point final au plan stratégique avec votre Comex et vous vous demandez comment embarquer et engager tous les collaborateurs dans cette ambition ?
31/01/2024

BONNE PRATIQUE

10 bonnes pratiques « Change » pour réussir la transformation de son entreprise

Bonne pratique n° 1 – Commencer tôt 

L’accompagnement du changement doit commencer dès le début du projet de transformation pour assurer le succès de celui-ci. Cela permet d’identifier et d’embarquer les acteurs avec une 1ère identification des impacts par population, de sécuriser le planning d’exécution et d’anticiper les coûts.

Bonne pratique n° 2 – Responsabiliser le Comex

Le Comex est clé dans la réussite de la transformation notamment comme socle de base du « Change ». Aligner très vite le collectif de dirigeants autour de la vision de la transformation est la première brique à poser pour sa réussite.

Bonne pratique n°3 – Traiter les sujets de fonds

L’accompagnement au changement ne doit pas être utilisé uniquement, une fois les décisions prises, pour communiquer ou former; l’équipe Change est là pour aider le collectif à avancer, en co-constuisant des solutions et en contribuant à l’alignement des acteurs.

Bonne pratique n°4 – Mobiliser tous les acteurs

Les acteurs de l’accompagnement au changement dans l’entreprise sont multiples : équipe « Change », chefs de projet, managers, responsables RH. Tout l’écosystème doit être engagé avec des rôles et responsabilités bien définis et partagés, avec une animation dédiée.

Bonne pratique n°5 – Donner du sens

Afin d’embarquer les collaborateurs, les managers et parfois les chefs de projets dans la transformation il est indispensable de donner du sens à ce qu’ils vont vivre. Pour cela il faut co-écrire l’histoire de la transformation dans des termes clairs et compréhensibles par tous. 

Bonne pratique n° 6 – Mesurer en continue

En commençant par mesurer l’impact des changements sur les collaborateurs, les clients, les partenaires pour proposer un plan d’accompagnement adapté. Puis en mesurant l’appropriation des changements par ces populations tout au long du projet – de la compréhension jusqu’à l’ancrage.

Bonne pratique n°7 – Créer des relais au sein des équipes

L’ecosystème d’acteurs « institutionnels » de l’accompagnement des collaborateurs (managers, RH) doit être renforcé en créant des relais d’accompagnement au sein des équipes. Ces ambassadeurs du changement sont là pour accompagner leurs collègues au plus proche de leurs problématiques mais surtout pour créer un maillage permettant une diffusion et une remontée d’information performante.

Bonne pratique n°8 – Capitaliser sur l’existant et innover​

La palette de dispositifs d’accompagnement au changement est riche et les leviers à activer nombreux. Plutôt que de vouloir montrer qu’on en active beaucoup, il est préférable de capitaliser sur les dispositifs de communication, de support, de formation existants dans l’entreprise, ceux que les collaborateurs connaissent et ont l’habitude d’utiliser. On partira ensuite de cette base pour proposer quelques dispositifs nouveaux et innovants pour l’entreprise

Bonne pratique n°9 – Ecouter 

Pour s’assurer que le changement est compris et que tous se l’approprient il faut beaucoup expliquer, passer du temps à faire de la pédagogie. Avant cela, et pendant tout le temps du projet l’écoute est l’ingrédient clé. Il permet de s’assurer qu’on met le doigt sur les vrais sujets et que l’énergie mise à communiquer l’est au bon endroit. Des sondages, des « feedback loop » ou autres dispositifs de « pulse » doivent être lancé dès le début du projet pour s’adapter aux besoins réels des collaborateurs impactés par le changement

Bonne pratique n°10 – Au-delà du projet, Ancrer

La réussite de la transformation va passer par l’ancrage des changements dans l’entreprise notamment en travaillant sur les processus RH et la structure cible. Pour cela il faut dès le début du projet préparer « l’après ». D’autant que la stratégie d’accompagnement du changement va consister à décider du bon équilibre à trouver entre accompagnement amont (formation notamment) et accompagnement aval (support mis en place). Le support apporté aux collaborateurs et aux managers sur la durée va permettre d’assurer l’ancrage de la transformation dans la durée.

Les 10 bonnes pratiques pour réussir la transformation de son entreprise
23/06/2023

HISTOIRE DE TRANSFORMATION

Accélération du développement des partenariats dans l’assurance

L’économie voit l’émergence d’écosystèmes (marketplaces, santé, mobilité, …) particulièrement propices à l’économie plateformisée et aux partenariats​

Dans ce contexte, les acteurs des services financiers, banques et assurances, accélèrent sur le développement des partenariats avec des enjeux différents : tester de nouveaux marchés dans une logique de conquête ou « étendre la surface de jeu » dans des marchés établis pour intensifier la création de valeur

Stanwell a accompagné l’ensemble des étapes de ces stratégies partenariales : analyse des marchés et des acteurs, définition de la proposition de valeur, cadrage de l’organisation et des processus de la Direction des Partenariats, définition et mise en œuvre des offres

Sur la base de ces expériences, Stanwell a développé une méthodologie spécifique permettant d’adresser toute la chaîne de valeur partenariale

  • Revue stratégique des segments prioritaires et identification par typologie des acteurs les plus accessibles et les plus attractifs
  • A partir des forces et des atouts , élaboration d’une proposition de valeur partenariale singulière et différenciante
  • Cadrage et accompagnement à la construction des offres, en mode agile via la mise en place de squads multi-disciplinaires
  • Animation de la réflexion sur le rôle et la feuille de route de la Direction des Partenariats
  • Apport de vision et de benchmark sur les acteurs ayant mis en place des offres partenariales et construit des portails d’on-boarding avec des offres de services différenciantes
  • Un réseau de contacts et d’experts, ainsi que notre réseau de start-ups Blue Circle, mobilisés pour accélérer la réflexion ou la construction des solutions

 

  • La construction des offres, en logique de sprints, pour impulser une transformation agile et faire bouger l’organisation
  • Le cadrage du portail d’on-boarding partenaires en travaillant collaboration avec l’ensemble des parties prenantes, Métier et IT, via l’animation d’un Design Sprint pour définir l’ambition, la proposition de valeur, le périmètre du MVP et la feuille de route
  • Apport d’expertise technique sur les solutions de marché et sur la comparaison des scénarios

 

  • L’accompagnement de la montée en compétences des équipes IT et Métier sur la conduite de projets en mode agile, via des approches de Change by Doing
  • L’embarquement des équipes partenariats via des approches d’intelligence collective destinées à co-construire les solutions, via les séminaires de l’équipe ou les Design Sprint spécifiques
L’économie voit l’émergence d’écosystèmes (marketplaces, santé, mobilité, …) particulièrement propices à l’économie plateformisée et aux partenariats​
21/06/2023

HISTOIRE DE TRANSFORMATION

L’émergence du leader européen de la banque de proximité par croissance externe

Chiffres clés :

Chronologie :

 

 

Durant plus de 6 ans, Stanwell a accompagné le Groupe BNP Paribas dans des opérations majeures de fusion et  le déploiement de nouveau modèle de distribution à l’international sur le métier de banque de proximité (retail, banque privée et entreprises locales).

Stanwell a accompagné localement les taskforce dans l’ensemble des pays ainsi que la création de la structure « Retail Banking Group » dans sa structuration et la mise en place de méthodes d’intégration (PMI) professionnelles. 

 

  • Cadrage et accompagnement de la transformation des modèles de services de la refonte de la stratégie de distribution à la mise en œuvre opérationnelle dans le plan de sollicitation multicanal des clients et l’animation commerciale. Le packaging de méthodes réutilisables dans les différents pays (Stratégie de contact, Optimisation du plan de sollicitation, refonte de l’animation commerciale, positionnement et organisation des CRC).

  • Croissance externe : Le pilotage des taskforces de fusion dans chaque pays sur le métier « retail », cadrage des taskforces, smart PMI en collaboration entre le groupe et les pays. Le tout en collaboration avec l’équipe d’intégration centrale.

 

  • La sécurisation des grands projets IT en collaboration entre l’ensembles des pays contributeurs (France, Italie, Belgique) et les taskforce pays pour déployer 4 grandes catégories d’assets groupe (digital, CRM, poste de travail, téléphonie) .

 

  • Le développement d’une approche produit autour des assets groupe.

 

  • La construction et le déploiement de vastes programmes de change métier et comportemental de la stratégie de change à la transformation des pratiques métiers et la convergence des cultures. Le packaging de méthodes visant à accélérer les futures taskforces.

  • Orchestration des mobilités de compétences clefs au sein du groupe pour favoriser la cross fertilisation​.

 

Stanwell a accompagné localement les taskforce dans l’ensemble des pays ainsi que la création de la structure « Retail Banking Group » dans sa structuration et la mise en place de méthodes d’intégration (PMI) professionnelles. 
20/06/2023

HISTOIRE DE TRANSFORMATION

La montée en puissance des bancassureurs sur les marchés des Professionnels et des Entreprises

La clientèle des professionnels représente une part significative de la clientèle des banques et constitue un potentiel de développement significatif pour l’assurance

L’ambition est à la fois de développer l’équipement des pros en assurance (% de pros équipés en portefeuille) et de multi-équiper (développer la détention de produits)​

Les enjeux sont multiples : développer l’offre pour adresser l’ensemble des besoins des professionnels (voire des entreprises), former et animer le réseau, revoir la démarche commerciale et outiller les conseillers

Stanwell a accompagné plusieurs bancassureurs dans l’accélération de leur développement sur le marché des pros, via des programmes d’animation dédiés (PRO 2020, ABA PRO, …) visant à mobiliser tous les leviers de dynamisation (moments de vie, innovation, offre, formation…)

  • Analyse stratégique du point de départ (offre, potentiel et équipement) et baselining du programme et de la trajectoire
  • Cadrage et accompagnement des chantiers concourant à développer la commercialisation des offres assurance destinées aux clientèles de Professionnels  : Moments de vie, adossement au financement, communication, formation & expertise des conseillers, offres, expérience client – Ancrage et performance mesurés via l’amélioration du taux et de la profondeur d’équipement de la clientèle pro en portefeuille
  • Réflexion sur un nouveau modèle destiné à commercialiser des offres assurance sur la clientèle entreprise : définition de la proposition de valeur et des éléments de différenciation, cadrage et pilotage des chantiers à mener dans toutes les dimensions : Offres MRE et Flottes, Parcours Clients, Modèle de distribution, Modèle de gestion, Business Case, Solutions IT

 

Stanwell a également accompagné la transformation du modèle pour pénétrer le marché des PME et ETI

  • La construction des propositions de valeur via des ateliers et séminaires d’intelligence collective
  • L’animation des représentants des réseaux sur les ambitions et les moyens déployés
  • La réalisation de roadshows dans les établissements pour présenter les ambitions et le projet
  • La réalisation de livrables et de supports de communication destinés à embarquer toutes les populations
  • Une dynamique de temps forts pour mesurer les résultats obtenus

 

 

La clientèle des professionnels représente une part significative de la clientèle des banques et constitue un potentiel de développement significatif pour l’assurance
20/06/2023

ARTICLE

Culture d'entreprise : un enjeu stratégique lors de fusions

2021 promet d’être une année record pour les fusions et acquisitions d’entreprises[1]. Dans le secteur des services financiers parmi les nombreux rapprochements de ces dernières années, on peut citer : la fusion entre la Société Générale et le réseau Crédit du Nord, le rapprochement entre Generali et Klesia ou la création d’AEMA regroupant Aesio, la Macif et Aviva France notamment.

De nombreuses enquêtes montrent que moins de la moitié des opérations de fusions acquisitions génèrent le niveau de création de valeur attendu[2]. Bien qu’étant l’une des premières causes de leur échec ou de leur ralentissement, la culture d’entreprise semble trop souvent oubliée ou sous-estimée lors de ces rapprochements. Pire, les chocs culturels peuvent participer aux causes de rupture comme cela a été le cas entre Daimler et Chrysler ou entre Alcatel et Lucent. La génération de valeur espérée par le rapprochement de deux entreprises peut être ralentie par le manque de convergence culturelle, les collaborateurs continuant à se designer comme les « ex » de l’une des deux entreprises.

Chez Stanwell et Co-Dynamics, nous sommes convaincus que la culture est un enjeu majeur dans le rapprochement de deux entreprises, et qu’il gagne à être piloté et intégré à chaque étape de l’opération :

  • avant, avec la réalisation d’un diagnostic culturel,
  • pendant, avec la construction d’une culture cible,
  • après, en s’assurant de la bonne diffusion auprès des collaborateurs.

Une culture-cible, ça se co-construit

La construction d’une culture cible partagée s’initie dès le premier jour du rapprochement, au même titre que les sujets organisationnels et opérationnels. Construire la cible consiste moins à intégrer une culture dans l’autre qu’à se demander quelle entreprise les entités veulent être demain et quels marqueurs culturels les représentent le mieux. La définition d’une culture commune repose sur les spécificités des deux cultures existantes. Nous pensons que l’enjeu principal est de la co-construire et de le faire de manière participative. L’expérience montre que la dimension participative d’un tel exercice contribue à augmenter l’acceptation du rapprochement par les collaborateurs, à l’accélérer et à le rendre plus durable.

Il faut également – en attendant de la décliner à un niveau de maille plus fin – générer des représentations fortes du changement de cap au niveau de l’entreprise : construction participative du futur plan stratégique, politique forte en faveur de la QVT, investissement dans les pratiques de feedback en particulier. L’incarnation de cette nouvelle culture dans les premières phases du programme sera essentiellement portée par les dirigeants sous la forme de visites de terrain, conférences, engagement RSE…, un rôle nécessitant un accompagnement spécifique et une articulation forte avec la communication interne. Ce dernier point est essentiel pour cadrer et alimenter les messages que reçoivent les collaborateurs, sans ignorer les canaux extérieurs aux deux entreprises (presse, réseaux sociaux…).

Par exemple, dans les mois qui ont suivi le rapprochement de Fnac et Darty, le nouveau Groupe a mis en avant le respect de l’identité de chaque enseigne, en mettant l’accent sur les forces de chacune : capacité d’innovation de la Fnac et service de Darty. Parallèlement, les deux partenaires ont entamé très vite un travail sur une culture commune, notamment en élaborant le premier plan stratégique du nouveau groupe.

 

Comprendre les cultures en profondeur

La construction de la culture cible au moment d’un rapprochement requiert une évaluation approfondie des cultures des deux entreprises et une analyse comparative pour en identifier les marqueurs forts et différenciants de chaque acteur. Cette évaluation s’initie dès la phase de construction de l’entité cible et en prévision du dossier social ; elle est réalisée de manière objective et représentative de l’ensemble des strates de l’entreprise. Emmanuel Copin, DRH au moment du rapprochement entre Malakoff Mederic et Humanis, partage ce retour d’expérience[3] : « Pour réaliser notre diagnostic culturel, nous avons interviewé la moitié du top management, des managers des deux structures et nous avons réalisé des micros-trottoirs afin d’associer les collaborateurs et être le plus représentatif possible ».

Pour évaluer une culture d’entreprise, l’essentiel est :

  1. d’avoir un référentiel d’analyse partagé et commun pour les deux entreprises,
  2. de mobiliser une grande partie des collaborateurs :
    • soit par la réalisation d’enquêtes de perception,
    • soit au travers d’ateliers avec des représentants des deux entreprises afin de permettre de dépasser les clivages historiques et les idées reçues.

Pour faciliter cette évaluation, Stanwell et Co-Dynamics ont élaboré un outil cristallisant la culture d’une organisation en 8 dispositions culturelles clés comme la vision claire de l’utilité du travail, la délégation de responsabilité ou la pratique courante du feedback. Cet outil permet d’objectiver le niveau de maturité de l’organisation et de mettre en évidence les perceptions des différentes populations de l’entreprise (dirigeants, managers et collaborateurs). Les enseignements de l’enquête sont ensuite étayés au sein de « focus groups » afin de matérialiser les signes extérieurs comme des pratiques et rituels en vigueur. Au-delà de l’existant, des priorités peuvent être établies dans les dispositions culturelles à développer pour servir la raison d’être de la future entité.

L’objectif est de nourrir les débats au moment des choix structurants de la constitution du plan : promesse collaborateur, modèle d’organisation, rituels et pratiques RH…

 

La culture, c’est du concret

La culture cible en construction concerne tous les collaborateurs. Elle doit être déclinée en actes visibles et tangibles auprès de chaque population. Emmanuel Copin nous livre son retour d’expérience : « Durant cette phase, on peut très vite se perdre dans les détails, l’enjeu est de trouver le juste équilibre entre obtenir des résultats concrets rapidement et avoir un niveau de déclinaison suffisamment profonds pour embarquer l’ensemble des collaborateurs ».

Lors du rapprochement entre deux autres groupes de protection sociale, la Directrice des Opérations de la retraite complémentaire évoque quant à elle la mise en place d’actions concrètes en matière de QVT et la mise en place de groupes de travail au sein de la chaîne managériale intermédiaire. L’enjeu : accompagner le regroupement des équipes dans la nouvelle entité.

Chez EssilorLuxottica, les fonctions comme la finance ou l’intégration sont pilotées par un tandem composé de personnalités issues de chacune des deux entreprises. Par ailleurs, l’un des deux Chief Integration Officers insiste sur les « principes et valeurs » qui constituent la fondation de la culture corporate de l’organisation fusionnée[4]. Enfin, cette intégration culturelle s’est manifestée concrètement par la mise à disposition de tous les employés d’une plateforme de formation unique en 2021.

 

Piloter finement la dimension culturelle

L’intégration culturelle se pilote aussi finement que les chantiers métiers tout au long du processus de rapprochement. Dans les cas réussis que nous avons pu rencontrer, la culture d’entreprise fait l’objet d’un chantier spécifique avec une équipe dédiée et un sponsorship fort. L’objectif est de créer une feuille de route dédiée embarquant les adhérences avec les autres chantiers métier (RH, Conduite du changement, relation avec les partenaires sociaux…) et orchestrée en tant que tel au sein de la gouvernance du programme.

Le chantier se fixera des objectifs tangibles partagés et validés avec les responsables du rapprochement adossés à des indicateurs de suivi, véritables thermomètres censés refléter le nouvel ancrage culturel. Agissant dans un premier temps par ses propres moyens (diagnostic culturel, définition de la culture cible, déclinaison par population), le chantier agira par la suite comme support auprès des streams existants pour :

  1. Alimenter le contenu par population dans les différents supports de la conduite du changement et de la communication (formation posture managériale, formation rôle métier…),
  2. Veiller à la cohérence des différents projets déployés (nouveau processus de recrutement, rites de célébration, processus de définition de la nouvelle stratégie).

Un facteur différenciant : la nomination d’un référent, qui pourrait être appelé Chief Culture Officer, pour les sujets culturels et garant de la bonne diffusion de cette nouvelle culture. Ce rôle gagne à être assuré par un binôme de dirigeants issus des différentes entités ou par un dirigeant arrivé depuis peu et qui serait donc ouvert à l’émergence d’une culture nouvelle. Des entreprises comme Decathlon ou Netflix ont démontré brillamment comment accroitre leur impact en mettant la culture au même niveau que les fonctions traditionnelles des entreprises. Comme pour ces dernières, l’enjeu est d’autant plus sensible après un rapprochement.

La culture d’une organisation, en particulier au moment d’une fusion, est un sujet stratégique : il demande à être conduit comme tel.

 

 

[1] Le Figaro, 7 juillet 2021, https://www.lefigaro.fr/societes/vers-une-annee-record-en-2021-pour-les-fusions-et-acquisitions-d-entreprises-20210707

[2] Etude Deloitte – M&A Trends – Year-end report 2016 Etude Deloitte – M&A Trends – Year-end report 2016

[3] Entretien Stanwell – Mars 2021

[4] « EssilorLuxottica voit les choses en grand », Décideurs Magazine, 6 décembre 2018

2021 promet d’être une année record pour les fusions et acquisitions d’entreprises[1]. Dans le secteur des services financiers parmi les nombreux rapprochements de ces dernières années, on peut citer : la fusion entre la Société Générale et le réseau Crédit du Nord, le rapprochement entre Generali et Klesia ou la création d’AEMA regroupant Aesio, la Macif et Aviva France notamment.
23/07/2021

ANALYSE

Exploration approfondie des dispositions culturelles

Parce que chez Stanwell nous sommes convaincus que la réussite des transformations, passe par un travail sur la culture de l’entreprise (notamment dans le cas de fusion où le sujet de la culture est trop souvent laissé de côté), nous avons pris ce sujet à bras le corps à travers notre tribu « cultivacteurs ».

Notre premier constat est que les entreprises manquent de clés, d’outils, pour faire le premier pas à savoir : décrire sa propre culture.

Sur la base de nos expériences, mais aussi d’analyses et de nombreuses interviews, nous avons identifié 8 dispositions culturelles permettant de poser une première vision de cette culture. Nous avons traduit ces 8 dispositions en une enquête en 8 questions : 1 seule par disposition, et trois cibles de répondants : les dirigeants, les managers et les collaborateurs.

Au-delà de permettre de positionner l’entreprise sur ces huit axes pour en faire une première observation, l’enquête à deux intérêts majeurs :

  • Mettre en exergue la différence de perception selon le rôle : lorsque les perceptions dirigeants / managers / collaborateurs sont dissonantes
  • Définir une ambition en identifiant les ou les axes à prioriser sans obligation de tous les traiter et mettre en œuvre le plan d’action associé

Ces huit dispositions sont :

 

 

 

Notation de 1 à 4 des réponses :

1 pas du tout d’accord

2 plutôt pas d’accord

3 plutôt d’accord

4 totalement d’accord

1 graphe par population :

collaborateur

manager

dirigeant

 

Parce que chez Stanwell nous sommes convaincus que la réussite des transformations, passe par un travail sur la culture de l’entreprise (notamment dans le cas de fusion où le sujet de la culture est trop souvent laissé de côté), nous avons pris ce sujet à bras le corps à travers notre tribu « cultivacteurs ».
11/03/2021

ARTICLE

La culture d’entreprise ? Un terreau fertile et fragile ou Comment faire de votre identité un puissant levier face aux épreuves

Toute organisation possède sa culture, qui la rend unique : ses origines et son histoire, ses principes de management, sa vision, son référentiel commun, ses valeurs, ses rituels, ses normes, sa gouvernance, pour n’en citer que quelques-uns. Ce sont ces attributs culturels qui différencient une organisation et catalysent sa création de valeur.

La situation économique et sociale créée par la crise sanitaire de 2020 bouleverse le fonctionnement habituel des entreprises, et en particulier les interactions qui s’y produisent.

Les attributs culturels sont à la fois plus difficiles à préserver dans le contexte actuel et essentiels pour relever les défis de l’incertitude et de l’adaptation.

 

 

Des évolutions de fond qui modifient le rapport à l’entreprise

Les évolutions déjà visibles

La crise de 2020 a accentué des tendances déjà présentes.

Des enquêtes récentes montrent l’importance croissante du sens que les collaborateurs trouvent dans leur travail. Ainsi, 81% des salariés interrogés pour le premier Baromètre de la Résilience Professionnelle ont noté un changement de leur rapport au travail pendant le premier confinement ; ils sont 45% à avoir redéfini leurs priorités.[1] Côté Direction, 96% des DRH ayant témoigné dans une étude du BCG estiment que le rôle principal du manager post-crise sera de donner du sens et de motiver.[2] Parmi les sujets de préoccupation, les équipes attendent une reconnaissance accrue de la part de leur management, comme le montre notamment une enquête de Wittyfit.[3]

La pratique du télétravail s’est fortement accentuée à la faveur des confinements, et constitue une tendance durable pour une partie des équipes concernées. Une situation plébiscitée par les salariés, à travers plusieurs enquêtes de 2020 : classé parmi les focus majeurs[4], l’accroissement du recours au télétravail est un souhait évalué à 30% par une enquête Wittyfit[5], et même une réalité établie pour l’avenir selon 52% des Français.[6] Les leaders RH l’ont d’ailleurs bien compris puisque 85% des DRH interrogés par l’ANDRH[7] et le BCG considèrent souhaitable le développement pérenne du télétravail dans leur entreprise[8] (alors que seulement 39% des dirigeants interrogés par OpinionWay envisagent d’instaurer ou renforcer le télétravail[9]). Les équipes dirigeantes ont récemment fait évoluer leur position sur le sujet, certaines allant jusqu’à prôner un télétravail massif : c’est le cas de PSA Group qui poursuit son déploiement du travail à distance[10] et s’apprête à le proposer aux salariés non liés à la production à hauteur de 3,5 jours par semaine.[11]

Au-delà des conditions de travail, les entreprises vont être confrontées à des situations de transition culturelle. Les attentes sociétales et environnementales suscitent des réorientations stratégiques ayant des implications plus ou moins immédiates sur leur référentiel. On note ainsi le choix par Maïf, Danone ou CIC d’un statut “d’entreprise à mission” tel que défini par la Loi Pacte.[12] Les Groupes Airbus, Total ou encore BP ont fait des déclarations très structurantes dans leur secteur, promettant la conception d’un avion à hydrogène dès 2035 et l’accroissement de la production d’énergies vertes pour 2030. Des priorités renouvelées qui augurent bien des défis pour intégrer de nouvelles compétences et de nouvelles façons de faire dans des entreprises au fonctionnement établi de longue date.

Les risques dans ces changements

L’accélération de ces tendances confronte les organisations à plusieurs types de risques.

Un risque de désengagement d’abord : la distance induite par la crise dépasse le télétravail imposé. Le travail déjà morcelé est davantage ressenti comme tel, y compris dans les sociétés de services. L’éloignement des salariés compromet leur lien d’appartenance ; le lieu de travail perd sa fonction conviviale et sociale, et met en danger le lien social. Ainsi, presque un tiers (27%) des salariés se disent actuellement « détachés de leur mission »[13]. Ce n’est pas étonnant si l’on considère que les relations de travail constituent le premier facteur d’engagement (avant son contenu) pour les salariés du secteur privé[14]. Pour sa part Wittyfit a reçu 30% de réponses sur le souhait de retourner sur le site de travail pour retrouver ses collègues, ce qui en fait « de loin le premier levier de motivation cité ».[15]

Un risque pour l’innovation ensuite : la situation actuelle perturbe les processus créatifs, notamment par la difficulté à collaborer. Ainsi, 56% des 12.000 répondants d’une enquête sur leur vécu du travail à distance pendant le confinement se sont dits moins productifs sur les tâches collaboratives.[16] Si les possibilités offertes par les outils digitaux ont été bien exploitées et reconnues pour produire comme pour mettre en marché, les rencontres physiques et la manipulation d’objets (maquettes par exemple) sont perçues comme indispensables au bon fonctionnement des équipes. Entre outre, la moindre capacité à résoudre des problèmes complexes est identifiée comme un risque important par 54% des DRH interrogés par l’ANDRH.[17]

Enfin, un risque pour le développement des compétences, des savoirs, des croyances : les réorientations stratégiques abordées précédemment vont impliquer une collaboration accrue entre des équipes diverses pendant la phase de transition. Un enjeu pour les RH qui auront plus que jamais besoin d’anticiper la stratégie d’acquisition des compétences (GPEC) pour répondre aux futurs besoins des métiers. Un enjeu pour les DG en matière d’arbitrage des investissements à réaliser et d’équilibre du portefeuille d’activités.

Ces évolutions et ces risques compromettent la performance et la viabilité des entreprises, alors même que leur culture peut leur permettre de structurer des réponses personnalisées à ces défis.

 

 

Des réponses qui mettent en jeu les rouages culturels de l’organisation, à tous les niveaux

Quelles pistes de travail explorer dans la culture d’entreprise pour accompagner cette transition ?

La culture d’entreprise se matérialise à travers différents attributs tels que le niveau de délégation, de contribution aux orientations stratégiques, la place de l’innovation dans le temps des collaborateurs, ou encore la perception par les collaborateurs de l’utilité de leur travail à l’atteinte des ambitions de l’organisation.

Il s’agit pour chaque entreprise de s’interroger sur ses attributs culturels pour façonner et adapter les réponses apportées au niveau des collaborateurs, du management et de l’entreprise.

L’échelle des collaborateurs : revisiter les codes autour de la flexibilité, la confiance et l’autonomie

La flexibilité du travail fait partie des principales attentes des collaborateurs : 40% des répondants à une enquête internationale souhaitent de la flexibilité « sur où et quand ils travaillent »[18]. Pour s’engager dans une réponse à ces préoccupations, une piste-clé porte sur la manière de créer un cadre dans lequel chacun et chacune contribue à choisir comment réaliser son travail. Cela demande de créer les conditions d’un rapport de confiance et une réelle transparence entre le management et les équipes. Si l’impulsion vient du haut de l’organisation, en revanche bonnes pratiques, règles et postures à adopter, ou encore travail de fond seront bel et à bien à réaliser au niveau de maille le plus fin : les entités opérationnelles.

La flexibilité se développe à travers les rapports qu’entretiennent les collaborateurs et leur management ; l’entreprise gagnera aussi à évaluer les évolutions à apporter à sa structure, notamment à ses règles de fonctionnement et de contrôle. Le curseur à placer dans le niveau de décentralisation et de maîtrise des risques requiert de répertorier les liens et interactions qui tendent toute l’organisation et d’en repenser les degrés de priorité. Enquête à l’appui, 87% des DRH interrogés par l’ANDRH estiment que l’autonomie du collaborateur sera la première caractéristique des nouveaux modes de travail.[19]

La flexibilité passe aussi par des facilités accrues en matière de mobilités des collaborateurs, non seulement au sein de l’entreprise mais aussi au-delà, via des outils comme la Gestion Dynamique des Compétences. De tels échanges permettent d’enrichir les pratiques, de favoriser l’adaptabilité et de faire évoluer les collaborateurs.

Ces pistes de travail contribuent à la notion de bien-être, qui ressort comme un enjeu majeur de l’entreprise pour 81% des salariés (25 points de plus qu’il y a 2 ans).[20]

L’échelle du management : redonner du sens au travail des équipes

Si la distance permet aux collaborateurs de se concentrer et de s’organiser plus facilement, elle limite l’intensité et la qualité des collaborations : autant de moments de partage et de rituels à réinventer. Le management a pour défi de créer les nouveaux espaces et les modalités de la collaboration et donc de la créativité. Pour y parvenir, les méthodes de co-construction constituent un levier majeur, en donnant la possibilité à chaque équipier d’exprimer ses idées, et à l’ensemble de renforcer le facteur d’adhésion.

Les autres enjeux, renforcés par la distance et la plus grande autonomie des collaborateurs, sont à voir dans l’utilité perçue du travail individuel. L’allongement des chaînes de valeur et le découpage des schémas de production ont éloigné les individus du produit final et du client, particulièrement depuis que le collaborateur se retrouve installés derrière son écran. Charge au manager de bâtir son animation de façon à partager une vision à l’échelle de l’équipe, avec un but commun et dans laquelle chacun et chacune est en mesure de projeter sa contribution. C’est ce qui favorise l’engagement. Enfin si l’autonomie requiert du lâcher-prise, elle n’est pas opposée à un besoin d’accompagnement pouvant se traduire par une pratique accrue du feedback à 360°.

Les environnements changeants font de l’édification d’un plan stratégique un exercice périlleux. Les managers tentent de plus en plus l’ouverture en sollicitant la contribution du plus grand nombre. Un facteur relativement nouveau, qui contribue à reconstruire le lien avec les salariés et garantit plus de robustesse et de différentiation dans les projets.

L’innovation enfin. Encore trop souvent confinée au sein d’équipes dédiées, l’idéation “tous azimuts” a déjà apporté ses bénéfices aux entreprises qui favorisent une approche transverse. Par exemple, la création de Oppens développé au sein du Programme d’intrapreneuriat « Internal Start Up Call » de Société Générale ou le désormais incontournable Post-it® inventé par un salarié lors de son « temps personnel d’idéation » au sein de 3M.[21] Encore trop marginales, les pistes de travail sur la culture montrent qu’un long chemin reste à parcourir pour en faire un réflexe au sein des équipes.

L’échelle de l’organisation : lier les actes à la parole

Après l’organisation du travail et le management : quid des choix de l’entreprise dans sa globalité ?

Une bonne partie des interactions formelles comme informelles bascule peu à peu sur des plateformes numériques plus ou moins officielles. Cela implique que les équipes de direction investissent davantage ces nouveaux terrains et musclent leur stratégie d’information et de communication. A l’autre bout du spectre, ces technologies permettent de recueillir l’expression des collaborateurs puis d’analyser d’énormes volumes de verbatims, afin d’enrichir les orientations ajustées à leur situation et à leurs aspirations.

Les dirigeant.es ne sont plus observé.es sur leurs seuls résultats, mais également sur leurs actes. Une étude APCO montre ainsi qu’en France, les dirigeant.es ayant fait preuve d’authenticité ont été perçu.es comme plus crédibles et légitimes.[22] C’est en reliant l’acte à la parole qu’ils favorisent l’engagement et donc la performance, notamment en période de turbulence.

L’approche jusqu’ici orientée sur les parties prenantes (dont font partie les collaborateurs) produit ses effets : certaines entreprises s’engagent plus rapidement que d’autres dans la voie de la transparence notamment, en s’appuyant sur leur culture. Celles qui n’ont pas encore emprunté cette voie vont ressentir de plus en plus la pression de leur écosystème pour s’engager à leur tour dans la voie prise notamment par les entreprises à mission. Les investisseurs sont de plus en plus sensibles aux critères sociétaux et environnementaux de la performance, au-delà de critères purement financiers ; c’est ce que montre l’exemple de SFIL qui a produit sa première émission obligataire « verte »[23] ou encore la création des agences de notation extra-financières telles que Vigeo Eiris ou Sustainalytics.

Autant de codes, de référentiels et de normes en devenir qui intègrent peu à peu le paysage à des degrés divers dans tous les secteurs de l’économie.

En 2020, les constats sur les modes de travail rejoignent ceux que suscite l’observation de la culture des organisations : il sera plus difficile de mettre en place les bonnes conditions pour travailler ensemble, et en faire une priorité constituera justement le meilleur gage de mobilisation et de performance pour nos organisations.

 

Quelques mots sur le groupe de travail Stanwell ‘Cultiv’acteurs

Notre groupe de travail est né de la conviction qu’au-delà des évolutions technologiques, les plus importants défis de la Transformation de nos clients passent avant tout par une bonne appréhension de la culture de l’organisation. Il conjugue les forces de consultant.es, managers et associé.es Stanwell et de Lorraine Margherita, consultante en dynamiques collaboratives et partenaire de Stanwell.

Notre Groupe de travail s’est appuyé sur des retours d’expérience pour identifier les attributs culturels clés d’une entreprise porteurs de performance et de création de valeur. Cultiv’acteurs s’apprête à lancer un baromètre visant à mesurer la maturité des organisations et les écarts de perception des collaborateurs, des managers et des leaders.

A travers ce contenu, notre ambition est de donner un éclairage original et activable sur les dimensions à prioriser dans un projet de Transformation

 

 

[1] « Baromètre de la Résilience professionnelle », Envie2résilience en partenariat avec Moodwork (1er mai-22 juin 2020, actifs du service public, de l’entreprise et de la société civile).

[2] Enquête ANDRH/BCG « Covid : le futur du travail vu par les DRH » (450 personnes en France, juin 2020).

[3] Enquête « Le regard des salariés à l’heure de la crise » par l’Ifop pour Wittyfit et Siaci Saint Honoré (1.000 personnes en France, mai 2020).

[4] Etude mondiale Salesforce “Global Campaign Stakeholder Series, Future of Work” (20.000 personnes, 10 pays dont la France, octobre 2019-juin 2020).

[5] Enquête « Le regard des salariés à l’heure de la crise » par l’Ifop pour Wittyfit et Siaci Saint Honoré.

[6] Etude mondiale Salesforce “Global Campaign Stakeholder Series, Future of Work”.

[7] Association Nationale des DRH

[8] Enquête ANDRH / BCG « Covid : le futur du travail vu par les DRH ».

[9] Sondage « Accompagnement de la transformation des entreprises » commanditée par Eleas, Procadres International et Vivant Avocats, réalisée par OpinionWay (septembre 2020, 214 dirigeants d’entreprises et 37 DRH)

[10] Communiqué de presse PSA, 10 octobre 2017, « Travail à distance : déjà 10 000 collaborateurs du Groupe PSA engagés ! »

[11] « PSA va généraliser le télétravail dès la rentrée », Les Echos, 15 juillet 2020 ; « Comment PSA tient le cap d’un télétravail massif pour 40.000 salariés », Les Echos, 22 octobre 2020.

[12] Loi du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises (« loi Pacte »), article 176.

[13] Enquête Wittyfit « Le regard des salariés à l’heure de la crise ».

[14] « 12ème Baromètre de l’Absentéisme et de l’Engagement », Etude 2020 réalisée par Ayming en partenariat avec AG2R La Mondiale et Kantar TNS (analyse quantitative de 45.403 entreprises et qualitative de 1.000 salariés ; données de l’absentéisme en France en 2019.)

[15] Enquête « Le regard des salariés à l’heure de la crise » par l’Ifop pour Wittyfit et Siaci Saint Honoré.

[16] Enquête BCG “COVID-19 Employee Sentiment Survey” (12.000 personnes aux USA, Allemagne, Inde, août 2020).

[17] Etude ANDRH/BCG « Covid : le futur du travail vu par les DRH ».

[18] Enquête BCG “COVID-19 Employee Sentiment Survey”.

[19] Etude ANDRH/BCG « Covid : le futur du travail vu par les DRH ».

[20] Enquête « Le regard des salariés à l’heure de la crise » par l’Ifop pour Wittyfit et Siaci Saint Honoré.

[21] « 3M’s 15% Culture », https://www.3m.co.uk/3M/en_GB/careers/culture/15-percent-culture.

[22] Etude APCO Worldwide Paris, « La communication des dirigeants du CAC 40 au temps du coronavirus » (23 janbier-24 avril, publication mai 2020, analyse qualitative des prises de parole des dirigeants du CAC 40 et étude quantitative de données publiques et d’articles).

[23] Communiqué de presse SFIL, 5 novembre 2019 : https://caissefrancaisedefinancementlocal.fr/grand-succes-de-lemission-inaugurale-verte-du-groupe-sfil/

Toute organisation possède sa culture, qui la rend unique : ses origines et son histoire, ses principes de management, sa vision, son référentiel commun, ses valeurs, ses rituels, ses normes, sa gouvernance, pour n’en citer que quelques-uns. Ce sont ces attributs culturels qui différencient une organisation et catalysent sa création de valeur.
02/12/2020

ARTICLE

Prise d'initiative : Comment la favoriser en entreprise ? Quelles nouvelles modalités de travail ?

À bien des égards, la crise du Covid est avant tout un drame humain. Au-delà des angoisses engendrées par l’épidémie elle-même, les mesures de confinement, de distanciation sociale, l’arrêt de l’activité économique et l’envolée du chômage partiel ou total qui en a résulté représentent un traumatisme sans précédent pour les employés et les employeurs.

La disruption opérationnelle dans les entreprises

Néanmoins, la crise a également mis en lumière la très forte résilience des ressources humaines des entreprises. Les organisations ont su réorganiser très vite leurs activités pour faire face aux contraintes de la crise sanitaire. La crise a poussé les entreprises à mener des expériences humaines qu’elles n’auraient jamais crues possibles dans un contexte normal et a révélé le télétravail comme un facteur décisif de résilience.

Dans la période qui s’ouvre il nous semble que les entreprises auront 2 principaux enjeux à relever :

  1. Un enjeu de court terme : s’adapter à une situation« entre deux eaux » se matérialisant à un double niveau : entre les personnes mobilisées et celles restant à temps partiel d’une part et entre les personnes continuant de travailler à distance et celles étant retourné sur leur lieu de travail d’autre part.
  2. Un enjeu de long terme : tirer toutes les leçons de la crise d’un point de vue RH pour améliorer la résilience et la performance de long terme.

3 leviers de transformation pour favoriser la prise d’initiative en entreprise

A. De la GPEC à la GDEC (gestion dynamique des emplois et des compétences) : optimiser l’utilisation agile des ressources de l’entreprise pour repartir

Dans un contexte de transition dans lequel perdurent des contraintes de distanciation sociale, nous pensons que les entreprises doivent mettre en œuvre une approche outillée et animée permettant de connecter les besoins, les collaborateurs, les managers, et les RH pour optimiser de manière dynamique et décentralisée l’allocation des ressources en face des besoins exprimés, et intégrer les compétences et l’engagement des collaborateurs. Cette approche doit permettre d’optimiser le rebond à ressources contraintes et de soutenir la motivation des collaborateurs face aux priorités de l’entreprise.

B. Développer l’initiative des collaborateurs pour accroître la résilience et l’agilité de l’entreprise.

L’agilité des entreprises passe souvent par une plus grande autonomie des collaborateurs situés en proximité du client ou des opérations. Développer cette autonomie va devenir un enjeu clé pour renforcer la résilience de l’entreprise (capacité de s’auto-réparer). Pour cela il convient de s’interroger sur le bon équilibre entre le fonctionnement régalien (top-down, contrôle, répartition des responsabilités, management) et le fonctionnement en logique d’influence (bottom up et latéral, prise d’initiative individuelle, coopération entre les acteurs, leadership). Il convient d’envisager des transformations qui adaptent les modes de fonctionnement, la gestion des hommes (évaluation, role model, promotion…), les organisations voire la culture pour placer davantage de moyens sous un fonctionnement en logique d’influence.

C. Repenser les principes managériaux, organisationnels et RH de l’entreprise pour tirer pleinement parti d’un télétravail massifié et pérennisé.

Nous pensons que la crise a démontré la valeur et l’utilité d’une intensification du télétravail dans les entreprises. Pour autant, il nous semble que les opportunités et menaces soulevées par la pérennisation du télétravail de masse ne sont pas aujourd’hui pleinement évaluées.

Le télétravail entraîne par exemple une recomposition des échanges informels au sein de l’entreprise mais peut également la menacer à travers une perte de l’« affectio societatis » pour les collaborateurs. Cette évaluation des opportunités et menaces doit s’appuyer sur une évaluation interne et externe des bonnes pratiques en la matière et leur bonne intégration dans les principes managériaux, organisationnels et RH de l’entreprise. Ce télétravail repensé et amplifié doit amener à la définition d’un nouveau pacte social au sein de l’entreprise.

 

À bien des égards, la crise du Covid est avant tout un drame humain. Au-delà des angoisses engendrées par l’épidémie elle-même, les mesures de confinement, de distanciation sociale, l’arrêt de l’activité économique et l’envolée du chômage partiel ou total qui en a résulté représentent un traumatisme sans précédent pour les employés et les employeurs.
20/07/2020

MÉTHODE

Skills Booster : Assurez les compétences de demain

Vous venez de définir votre plan stratégique et vous vous demandez comment anticiper vos besoins en termes de ressources et compétences ? Stanwell a développé la méthode Skills Booster.

 

 

 

 

 

 

Vous venez de définir votre plan stratégique et vous vous demandez comment anticiper vos besoins en termes de ressources et compétences ? Stanwell a développé la méthode Skills Booster.
13/02/2024

MÉTHODE

Change Content Factory : Industrialisez la production de vos contenus de formation

Dans le cadre d’une fusion, vous devez mettre en place une capacité importante de production de contenus de formation. Découvrez la méthode Change Content Factory pour industrialiser la production de contenus sur un temps court.

Dans le cadre d’une fusion, vous devez mettre en place une capacité importante de production de contenus de formation. Découvrez la méthode Change Content Factory pour industrialiser la production de contenus sur un temps court
02/02/2024

MÉTHODE

Change Starter Pack : Engagez tous les acteurs du changement

Dans le cadre de votre transformation, vous devez bâtir une tactique de conduite du changement tenant compte de la diversité des impacts pour vos collaborateurs. Découvrez la méthode Change Starter Pack.

 

 

 

 

 

 

 

Dans le cadre de votre transformation, vous devez bâtir une tactique de conduite du changement tenant compte de la diversité des impacts pour vos collaborateurs. Découvrez la méthode Change Starter Pack
01/02/2024

MÉTHODE

La compelling story : Faites de votre transformation un succès collectif.

 

Dans un monde en constante évolution, où les entreprises sont confrontées à des défis toujours plus complexes, il devient impératif de repenser les stratégies d’entreprise de manière à embrasser l’intelligence collective dès les premières étapes.

Comment construire une stratégie d’entreprise qui va au-delà des simples objectifs financiers et qui engage les équipes sur un « projet » porteur de sens ? Comment transformer les difficultés inhérentes à tout changement en moteur d’enthousiasme et d’engagement ?

Stanwell a développé une méthode « La Compelling Story »

 

 

 

Vous venez de poser un point final au plan stratégique avec votre Comex et vous vous demandez comment embarquer et engager tous les collaborateurs dans cette ambition ?
31/01/2024

BONNE PRATIQUE

10 bonnes pratiques « Change » pour réussir la transformation de son entreprise

Bonne pratique n° 1 – Commencer tôt 

L’accompagnement du changement doit commencer dès le début du projet de transformation pour assurer le succès de celui-ci. Cela permet d’identifier et d’embarquer les acteurs avec une 1ère identification des impacts par population, de sécuriser le planning d’exécution et d’anticiper les coûts.

Bonne pratique n° 2 – Responsabiliser le Comex

Le Comex est clé dans la réussite de la transformation notamment comme socle de base du « Change ». Aligner très vite le collectif de dirigeants autour de la vision de la transformation est la première brique à poser pour sa réussite.

Bonne pratique n°3 – Traiter les sujets de fonds

L’accompagnement au changement ne doit pas être utilisé uniquement, une fois les décisions prises, pour communiquer ou former; l’équipe Change est là pour aider le collectif à avancer, en co-constuisant des solutions et en contribuant à l’alignement des acteurs.

Bonne pratique n°4 – Mobiliser tous les acteurs

Les acteurs de l’accompagnement au changement dans l’entreprise sont multiples : équipe « Change », chefs de projet, managers, responsables RH. Tout l’écosystème doit être engagé avec des rôles et responsabilités bien définis et partagés, avec une animation dédiée.

Bonne pratique n°5 – Donner du sens

Afin d’embarquer les collaborateurs, les managers et parfois les chefs de projets dans la transformation il est indispensable de donner du sens à ce qu’ils vont vivre. Pour cela il faut co-écrire l’histoire de la transformation dans des termes clairs et compréhensibles par tous. 

Bonne pratique n° 6 – Mesurer en continue

En commençant par mesurer l’impact des changements sur les collaborateurs, les clients, les partenaires pour proposer un plan d’accompagnement adapté. Puis en mesurant l’appropriation des changements par ces populations tout au long du projet – de la compréhension jusqu’à l’ancrage.

Bonne pratique n°7 – Créer des relais au sein des équipes

L’ecosystème d’acteurs « institutionnels » de l’accompagnement des collaborateurs (managers, RH) doit être renforcé en créant des relais d’accompagnement au sein des équipes. Ces ambassadeurs du changement sont là pour accompagner leurs collègues au plus proche de leurs problématiques mais surtout pour créer un maillage permettant une diffusion et une remontée d’information performante.

Bonne pratique n°8 – Capitaliser sur l’existant et innover​

La palette de dispositifs d’accompagnement au changement est riche et les leviers à activer nombreux. Plutôt que de vouloir montrer qu’on en active beaucoup, il est préférable de capitaliser sur les dispositifs de communication, de support, de formation existants dans l’entreprise, ceux que les collaborateurs connaissent et ont l’habitude d’utiliser. On partira ensuite de cette base pour proposer quelques dispositifs nouveaux et innovants pour l’entreprise

Bonne pratique n°9 – Ecouter 

Pour s’assurer que le changement est compris et que tous se l’approprient il faut beaucoup expliquer, passer du temps à faire de la pédagogie. Avant cela, et pendant tout le temps du projet l’écoute est l’ingrédient clé. Il permet de s’assurer qu’on met le doigt sur les vrais sujets et que l’énergie mise à communiquer l’est au bon endroit. Des sondages, des « feedback loop » ou autres dispositifs de « pulse » doivent être lancé dès le début du projet pour s’adapter aux besoins réels des collaborateurs impactés par le changement

Bonne pratique n°10 – Au-delà du projet, Ancrer

La réussite de la transformation va passer par l’ancrage des changements dans l’entreprise notamment en travaillant sur les processus RH et la structure cible. Pour cela il faut dès le début du projet préparer « l’après ». D’autant que la stratégie d’accompagnement du changement va consister à décider du bon équilibre à trouver entre accompagnement amont (formation notamment) et accompagnement aval (support mis en place). Le support apporté aux collaborateurs et aux managers sur la durée va permettre d’assurer l’ancrage de la transformation dans la durée.

Les 10 bonnes pratiques pour réussir la transformation de son entreprise
23/06/2023

HISTOIRE DE TRANSFORMATION

Accélération du développement des partenariats dans l’assurance

L’économie voit l’émergence d’écosystèmes (marketplaces, santé, mobilité, …) particulièrement propices à l’économie plateformisée et aux partenariats​

Dans ce contexte, les acteurs des services financiers, banques et assurances, accélèrent sur le développement des partenariats avec des enjeux différents : tester de nouveaux marchés dans une logique de conquête ou « étendre la surface de jeu » dans des marchés établis pour intensifier la création de valeur

Stanwell a accompagné l’ensemble des étapes de ces stratégies partenariales : analyse des marchés et des acteurs, définition de la proposition de valeur, cadrage de l’organisation et des processus de la Direction des Partenariats, définition et mise en œuvre des offres

Sur la base de ces expériences, Stanwell a développé une méthodologie spécifique permettant d’adresser toute la chaîne de valeur partenariale

  • Revue stratégique des segments prioritaires et identification par typologie des acteurs les plus accessibles et les plus attractifs
  • A partir des forces et des atouts , élaboration d’une proposition de valeur partenariale singulière et différenciante
  • Cadrage et accompagnement à la construction des offres, en mode agile via la mise en place de squads multi-disciplinaires
  • Animation de la réflexion sur le rôle et la feuille de route de la Direction des Partenariats
  • Apport de vision et de benchmark sur les acteurs ayant mis en place des offres partenariales et construit des portails d’on-boarding avec des offres de services différenciantes
  • Un réseau de contacts et d’experts, ainsi que notre réseau de start-ups Blue Circle, mobilisés pour accélérer la réflexion ou la construction des solutions

 

  • La construction des offres, en logique de sprints, pour impulser une transformation agile et faire bouger l’organisation
  • Le cadrage du portail d’on-boarding partenaires en travaillant collaboration avec l’ensemble des parties prenantes, Métier et IT, via l’animation d’un Design Sprint pour définir l’ambition, la proposition de valeur, le périmètre du MVP et la feuille de route
  • Apport d’expertise technique sur les solutions de marché et sur la comparaison des scénarios

 

  • L’accompagnement de la montée en compétences des équipes IT et Métier sur la conduite de projets en mode agile, via des approches de Change by Doing
  • L’embarquement des équipes partenariats via des approches d’intelligence collective destinées à co-construire les solutions, via les séminaires de l’équipe ou les Design Sprint spécifiques
L’économie voit l’émergence d’écosystèmes (marketplaces, santé, mobilité, …) particulièrement propices à l’économie plateformisée et aux partenariats​
21/06/2023

HISTOIRE DE TRANSFORMATION

La montée en puissance des bancassureurs sur les marchés des Professionnels et des Entreprises

La clientèle des professionnels représente une part significative de la clientèle des banques et constitue un potentiel de développement significatif pour l’assurance

L’ambition est à la fois de développer l’équipement des pros en assurance (% de pros équipés en portefeuille) et de multi-équiper (développer la détention de produits)​

Les enjeux sont multiples : développer l’offre pour adresser l’ensemble des besoins des professionnels (voire des entreprises), former et animer le réseau, revoir la démarche commerciale et outiller les conseillers

Stanwell a accompagné plusieurs bancassureurs dans l’accélération de leur développement sur le marché des pros, via des programmes d’animation dédiés (PRO 2020, ABA PRO, …) visant à mobiliser tous les leviers de dynamisation (moments de vie, innovation, offre, formation…)

  • Analyse stratégique du point de départ (offre, potentiel et équipement) et baselining du programme et de la trajectoire
  • Cadrage et accompagnement des chantiers concourant à développer la commercialisation des offres assurance destinées aux clientèles de Professionnels  : Moments de vie, adossement au financement, communication, formation & expertise des conseillers, offres, expérience client – Ancrage et performance mesurés via l’amélioration du taux et de la profondeur d’équipement de la clientèle pro en portefeuille
  • Réflexion sur un nouveau modèle destiné à commercialiser des offres assurance sur la clientèle entreprise : définition de la proposition de valeur et des éléments de différenciation, cadrage et pilotage des chantiers à mener dans toutes les dimensions : Offres MRE et Flottes, Parcours Clients, Modèle de distribution, Modèle de gestion, Business Case, Solutions IT

 

Stanwell a également accompagné la transformation du modèle pour pénétrer le marché des PME et ETI

  • La construction des propositions de valeur via des ateliers et séminaires d’intelligence collective
  • L’animation des représentants des réseaux sur les ambitions et les moyens déployés
  • La réalisation de roadshows dans les établissements pour présenter les ambitions et le projet
  • La réalisation de livrables et de supports de communication destinés à embarquer toutes les populations
  • Une dynamique de temps forts pour mesurer les résultats obtenus

 

 

La clientèle des professionnels représente une part significative de la clientèle des banques et constitue un potentiel de développement significatif pour l’assurance
20/06/2023

HISTOIRE DE TRANSFORMATION

L’émergence du leader européen de la banque de proximité par croissance externe

Chiffres clés :

Chronologie :

 

 

Durant plus de 6 ans, Stanwell a accompagné le Groupe BNP Paribas dans des opérations majeures de fusion et  le déploiement de nouveau modèle de distribution à l’international sur le métier de banque de proximité (retail, banque privée et entreprises locales).

Stanwell a accompagné localement les taskforce dans l’ensemble des pays ainsi que la création de la structure « Retail Banking Group » dans sa structuration et la mise en place de méthodes d’intégration (PMI) professionnelles. 

 

  • Cadrage et accompagnement de la transformation des modèles de services de la refonte de la stratégie de distribution à la mise en œuvre opérationnelle dans le plan de sollicitation multicanal des clients et l’animation commerciale. Le packaging de méthodes réutilisables dans les différents pays (Stratégie de contact, Optimisation du plan de sollicitation, refonte de l’animation commerciale, positionnement et organisation des CRC).

  • Croissance externe : Le pilotage des taskforces de fusion dans chaque pays sur le métier « retail », cadrage des taskforces, smart PMI en collaboration entre le groupe et les pays. Le tout en collaboration avec l’équipe d’intégration centrale.

 

  • La sécurisation des grands projets IT en collaboration entre l’ensembles des pays contributeurs (France, Italie, Belgique) et les taskforce pays pour déployer 4 grandes catégories d’assets groupe (digital, CRM, poste de travail, téléphonie) .

 

  • Le développement d’une approche produit autour des assets groupe.

 

  • La construction et le déploiement de vastes programmes de change métier et comportemental de la stratégie de change à la transformation des pratiques métiers et la convergence des cultures. Le packaging de méthodes visant à accélérer les futures taskforces.

  • Orchestration des mobilités de compétences clefs au sein du groupe pour favoriser la cross fertilisation​.

 

Stanwell a accompagné localement les taskforce dans l’ensemble des pays ainsi que la création de la structure « Retail Banking Group » dans sa structuration et la mise en place de méthodes d’intégration (PMI) professionnelles. 
20/06/2023

ARTICLE

Culture d'entreprise : un enjeu stratégique lors de fusions

2021 promet d’être une année record pour les fusions et acquisitions d’entreprises[1]. Dans le secteur des services financiers parmi les nombreux rapprochements de ces dernières années, on peut citer : la fusion entre la Société Générale et le réseau Crédit du Nord, le rapprochement entre Generali et Klesia ou la création d’AEMA regroupant Aesio, la Macif et Aviva France notamment.

De nombreuses enquêtes montrent que moins de la moitié des opérations de fusions acquisitions génèrent le niveau de création de valeur attendu[2]. Bien qu’étant l’une des premières causes de leur échec ou de leur ralentissement, la culture d’entreprise semble trop souvent oubliée ou sous-estimée lors de ces rapprochements. Pire, les chocs culturels peuvent participer aux causes de rupture comme cela a été le cas entre Daimler et Chrysler ou entre Alcatel et Lucent. La génération de valeur espérée par le rapprochement de deux entreprises peut être ralentie par le manque de convergence culturelle, les collaborateurs continuant à se designer comme les « ex » de l’une des deux entreprises.

Chez Stanwell et Co-Dynamics, nous sommes convaincus que la culture est un enjeu majeur dans le rapprochement de deux entreprises, et qu’il gagne à être piloté et intégré à chaque étape de l’opération :

  • avant, avec la réalisation d’un diagnostic culturel,
  • pendant, avec la construction d’une culture cible,
  • après, en s’assurant de la bonne diffusion auprès des collaborateurs.

Une culture-cible, ça se co-construit

La construction d’une culture cible partagée s’initie dès le premier jour du rapprochement, au même titre que les sujets organisationnels et opérationnels. Construire la cible consiste moins à intégrer une culture dans l’autre qu’à se demander quelle entreprise les entités veulent être demain et quels marqueurs culturels les représentent le mieux. La définition d’une culture commune repose sur les spécificités des deux cultures existantes. Nous pensons que l’enjeu principal est de la co-construire et de le faire de manière participative. L’expérience montre que la dimension participative d’un tel exercice contribue à augmenter l’acceptation du rapprochement par les collaborateurs, à l’accélérer et à le rendre plus durable.

Il faut également – en attendant de la décliner à un niveau de maille plus fin – générer des représentations fortes du changement de cap au niveau de l’entreprise : construction participative du futur plan stratégique, politique forte en faveur de la QVT, investissement dans les pratiques de feedback en particulier. L’incarnation de cette nouvelle culture dans les premières phases du programme sera essentiellement portée par les dirigeants sous la forme de visites de terrain, conférences, engagement RSE…, un rôle nécessitant un accompagnement spécifique et une articulation forte avec la communication interne. Ce dernier point est essentiel pour cadrer et alimenter les messages que reçoivent les collaborateurs, sans ignorer les canaux extérieurs aux deux entreprises (presse, réseaux sociaux…).

Par exemple, dans les mois qui ont suivi le rapprochement de Fnac et Darty, le nouveau Groupe a mis en avant le respect de l’identité de chaque enseigne, en mettant l’accent sur les forces de chacune : capacité d’innovation de la Fnac et service de Darty. Parallèlement, les deux partenaires ont entamé très vite un travail sur une culture commune, notamment en élaborant le premier plan stratégique du nouveau groupe.

 

Comprendre les cultures en profondeur

La construction de la culture cible au moment d’un rapprochement requiert une évaluation approfondie des cultures des deux entreprises et une analyse comparative pour en identifier les marqueurs forts et différenciants de chaque acteur. Cette évaluation s’initie dès la phase de construction de l’entité cible et en prévision du dossier social ; elle est réalisée de manière objective et représentative de l’ensemble des strates de l’entreprise. Emmanuel Copin, DRH au moment du rapprochement entre Malakoff Mederic et Humanis, partage ce retour d’expérience[3] : « Pour réaliser notre diagnostic culturel, nous avons interviewé la moitié du top management, des managers des deux structures et nous avons réalisé des micros-trottoirs afin d’associer les collaborateurs et être le plus représentatif possible ».

Pour évaluer une culture d’entreprise, l’essentiel est :

  1. d’avoir un référentiel d’analyse partagé et commun pour les deux entreprises,
  2. de mobiliser une grande partie des collaborateurs :
    • soit par la réalisation d’enquêtes de perception,
    • soit au travers d’ateliers avec des représentants des deux entreprises afin de permettre de dépasser les clivages historiques et les idées reçues.

Pour faciliter cette évaluation, Stanwell et Co-Dynamics ont élaboré un outil cristallisant la culture d’une organisation en 8 dispositions culturelles clés comme la vision claire de l’utilité du travail, la délégation de responsabilité ou la pratique courante du feedback. Cet outil permet d’objectiver le niveau de maturité de l’organisation et de mettre en évidence les perceptions des différentes populations de l’entreprise (dirigeants, managers et collaborateurs). Les enseignements de l’enquête sont ensuite étayés au sein de « focus groups » afin de matérialiser les signes extérieurs comme des pratiques et rituels en vigueur. Au-delà de l’existant, des priorités peuvent être établies dans les dispositions culturelles à développer pour servir la raison d’être de la future entité.

L’objectif est de nourrir les débats au moment des choix structurants de la constitution du plan : promesse collaborateur, modèle d’organisation, rituels et pratiques RH…

 

La culture, c’est du concret

La culture cible en construction concerne tous les collaborateurs. Elle doit être déclinée en actes visibles et tangibles auprès de chaque population. Emmanuel Copin nous livre son retour d’expérience : « Durant cette phase, on peut très vite se perdre dans les détails, l’enjeu est de trouver le juste équilibre entre obtenir des résultats concrets rapidement et avoir un niveau de déclinaison suffisamment profonds pour embarquer l’ensemble des collaborateurs ».

Lors du rapprochement entre deux autres groupes de protection sociale, la Directrice des Opérations de la retraite complémentaire évoque quant à elle la mise en place d’actions concrètes en matière de QVT et la mise en place de groupes de travail au sein de la chaîne managériale intermédiaire. L’enjeu : accompagner le regroupement des équipes dans la nouvelle entité.

Chez EssilorLuxottica, les fonctions comme la finance ou l’intégration sont pilotées par un tandem composé de personnalités issues de chacune des deux entreprises. Par ailleurs, l’un des deux Chief Integration Officers insiste sur les « principes et valeurs » qui constituent la fondation de la culture corporate de l’organisation fusionnée[4]. Enfin, cette intégration culturelle s’est manifestée concrètement par la mise à disposition de tous les employés d’une plateforme de formation unique en 2021.

 

Piloter finement la dimension culturelle

L’intégration culturelle se pilote aussi finement que les chantiers métiers tout au long du processus de rapprochement. Dans les cas réussis que nous avons pu rencontrer, la culture d’entreprise fait l’objet d’un chantier spécifique avec une équipe dédiée et un sponsorship fort. L’objectif est de créer une feuille de route dédiée embarquant les adhérences avec les autres chantiers métier (RH, Conduite du changement, relation avec les partenaires sociaux…) et orchestrée en tant que tel au sein de la gouvernance du programme.

Le chantier se fixera des objectifs tangibles partagés et validés avec les responsables du rapprochement adossés à des indicateurs de suivi, véritables thermomètres censés refléter le nouvel ancrage culturel. Agissant dans un premier temps par ses propres moyens (diagnostic culturel, définition de la culture cible, déclinaison par population), le chantier agira par la suite comme support auprès des streams existants pour :

  1. Alimenter le contenu par population dans les différents supports de la conduite du changement et de la communication (formation posture managériale, formation rôle métier…),
  2. Veiller à la cohérence des différents projets déployés (nouveau processus de recrutement, rites de célébration, processus de définition de la nouvelle stratégie).

Un facteur différenciant : la nomination d’un référent, qui pourrait être appelé Chief Culture Officer, pour les sujets culturels et garant de la bonne diffusion de cette nouvelle culture. Ce rôle gagne à être assuré par un binôme de dirigeants issus des différentes entités ou par un dirigeant arrivé depuis peu et qui serait donc ouvert à l’émergence d’une culture nouvelle. Des entreprises comme Decathlon ou Netflix ont démontré brillamment comment accroitre leur impact en mettant la culture au même niveau que les fonctions traditionnelles des entreprises. Comme pour ces dernières, l’enjeu est d’autant plus sensible après un rapprochement.

La culture d’une organisation, en particulier au moment d’une fusion, est un sujet stratégique : il demande à être conduit comme tel.

 

 

[1] Le Figaro, 7 juillet 2021, https://www.lefigaro.fr/societes/vers-une-annee-record-en-2021-pour-les-fusions-et-acquisitions-d-entreprises-20210707

[2] Etude Deloitte – M&A Trends – Year-end report 2016 Etude Deloitte – M&A Trends – Year-end report 2016

[3] Entretien Stanwell – Mars 2021

[4] « EssilorLuxottica voit les choses en grand », Décideurs Magazine, 6 décembre 2018

2021 promet d’être une année record pour les fusions et acquisitions d’entreprises[1]. Dans le secteur des services financiers parmi les nombreux rapprochements de ces dernières années, on peut citer : la fusion entre la Société Générale et le réseau Crédit du Nord, le rapprochement entre Generali et Klesia ou la création d’AEMA regroupant Aesio, la Macif et Aviva France notamment.
23/07/2021

ANALYSE

Exploration approfondie des dispositions culturelles

Parce que chez Stanwell nous sommes convaincus que la réussite des transformations, passe par un travail sur la culture de l’entreprise (notamment dans le cas de fusion où le sujet de la culture est trop souvent laissé de côté), nous avons pris ce sujet à bras le corps à travers notre tribu « cultivacteurs ».

Notre premier constat est que les entreprises manquent de clés, d’outils, pour faire le premier pas à savoir : décrire sa propre culture.

Sur la base de nos expériences, mais aussi d’analyses et de nombreuses interviews, nous avons identifié 8 dispositions culturelles permettant de poser une première vision de cette culture. Nous avons traduit ces 8 dispositions en une enquête en 8 questions : 1 seule par disposition, et trois cibles de répondants : les dirigeants, les managers et les collaborateurs.

Au-delà de permettre de positionner l’entreprise sur ces huit axes pour en faire une première observation, l’enquête à deux intérêts majeurs :

  • Mettre en exergue la différence de perception selon le rôle : lorsque les perceptions dirigeants / managers / collaborateurs sont dissonantes
  • Définir une ambition en identifiant les ou les axes à prioriser sans obligation de tous les traiter et mettre en œuvre le plan d’action associé

Ces huit dispositions sont :

 

 

 

Notation de 1 à 4 des réponses :

1 pas du tout d’accord

2 plutôt pas d’accord

3 plutôt d’accord

4 totalement d’accord

1 graphe par population :

collaborateur

manager

dirigeant

 

Parce que chez Stanwell nous sommes convaincus que la réussite des transformations, passe par un travail sur la culture de l’entreprise (notamment dans le cas de fusion où le sujet de la culture est trop souvent laissé de côté), nous avons pris ce sujet à bras le corps à travers notre tribu « cultivacteurs ».
11/03/2021

Notre objectif 

Chez Stanwell l’accompagnement au changement a pour objectif principal de sécuriser la réussite de la transformation sous toutes ses dimensions grâce à une orientation résultats. Cela passe par :

  1. Garantir la continuité de service dans la transformation
  2. Assurer l’engagement et la rétention des collaborateurs et de leurs clients
  3. Améliorer l’efficacité transverse et garder la mobilisation des acteurs du programme

 

Notre Offre d’accompagnement du changement

Vise à concevoir et déployer des dispositifs robustes et innovants pour accompagner les collaborateurs et l’entreprise dans le projet de transformation jusqu’à l’ancrage dans l’ADN de l’organisation

 

Notre champ d’intervention

Accompagner des entreprises ou des programmes de transformation. Intervenir sur des sujets transverses qui embarquent de multiples changements : 

  1. Transformation Culturelle et Managériale 2. Humaine et Organisationnelle 3. Offre, Processus, Outils

Nos clients sont les directions de la transformation, les directions RH et les directeurs métiers.

 

Notre Facteur clé de succès 

Voir l’accompagnement au changement comme un projet à part entière, avec les outils de pilotage, un sponsor, une gouvernance, un suivi des risques, des kpis associés, des résultats.

 

Pourquoi Stanwell ?

  • Stanwell est un cabinet de conseil spécialiste de la transformation au sens large, sur le fond, la technique & le métier ; disposant de compétences clé en conseil en change management
  • Notre approche est Change by design : dans la manière de mener les transformations, l’accompagnement au changement s’intègre par construction dans les projets que nous menons
  • Notre approche est Change by doing : nous sommes convaincus que le Change passe par des actions concrètes sur le terrain auprès de nos clients en traitant leurs problématiques

 

Nos différenciants 

  • On a des méthodes et on sait très bien s’en passer, on sait déconstruire les méthodes de manière tactique et agile pour sécuriser les résultats en fonction de chaque projet (approche tailor-made)
  • On travaille sur la valeur métier de la transformation pour donner du sens
  • On sait mobiliser un écosystème de compétences Innovation & Digital qu’on a testé et éprouvé
  • On diversifie les dispositifs en les réinventant pour chaque projet
  • On dispose de vraies compétences de mobilisation du collectif et de mise en dynamique des équipes pour donner un élan au changement et faire du projet un chemin apprenant
  • On apporte l’ensemble des compétences RH nécessaires à l’ancrage de la transformation : capacité à mobiliser les leviers RH et traiter les enjeux RH y compris innovation managériale, organisation RH, expérience collaborateurs

 

Les 5 piliers de notre offre :

  1. Stratégie Change : Analyse d’impact, tactique et plan de Change, tableau de bord de la transfo, Alliés et gouvernance,
  2. Embarquement des équipes et ancrage : Compelling story et communication, Activation de dispositifs Change variés et innovants, Ancrage via les moments clés RH
  3. Culture et transformation des pratiques : Diagnostic, Comportements observables et activables
  4. Garantir les compétences de demain : Strategic Workforce Planning, Académies, Filière expert, Dialogue social
  5. Transformation de la fonction RH : Stratégie RH, IA et data, Organisation et modèles de services, Expérience collaborateur

 

Consultez nos change management consultants pour en savoir plus !

 

L’expert

Laurence SOULIE

Associée
Laurence Soulié, associée spécialisée dans le domaine du Change et des Ressources Humaines, est une experte chevronnée avec plus de 20 ans d’expérience.

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