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Le marché de l’assurance santé en France : défis et opportunités
Le secteur de l’assurance santé en France se trouve à la croisée des chemins, entre une croissance continue notamment due aux augmentations tarifaires et une pression concurrentielle et règlementaire constante.
Environnement de marché
L’année 2023 a été marquée par une augmentation significative de la consommation de soins et de biens médicaux, avec une inflation médicale estimée entre 11% et 14% en 2024. Cette hausse soutenue, conjuguée à des transferts de dépenses de l’assurance maladie vers les organismes complémentaires (OCAM), notamment avec l’introduction du 100% Santé et des mesures supplémentaires votées dans le cadre du PLFSS 2023, accentue la tension sur les assureurs santé.
Le marché de l’assurance Santé est un marché mature, qui reste très fragmenté, particulièrement sur le marché des assurances individuelles et qui cherche à diversifier ses activités. Alors que les mutuelles et les institutions de prévoyance continuent de perdre du terrain au profit des sociétés d’assurance, une consolidation des acteurs s’opère, surtout sur le marché des assurances santé collectives. A contrario, le segment individuel reste encore très éclaté, avec plus de 400 acteurs.
La réglementation, omniprésente, exerce une influence significative sur le secteur, avec des initiatives telles que l’ANI, le 100% Santé et la réforme de la PSC. La mise en œuvre de mesures telles que la résiliation en ligne simplifiée ajoutent des contraintes supplémentaires aux assureurs.
Le virage vers la digitalisation est une réalité incontournable pour le secteur, avec la plupart des acteurs s’engageant dans la transformation digitale des parcours clients. Les AssurTech gagnent en importance, notamment dans la distribution, où elles servent d’intermédiaires pour les acteurs traditionnels à la recherche de nouvelles cibles, en particulier sur le segment du petit collectif.
Défis majeurs pour les assureurs Santé
Dans ce contexte, les assureurs se retrouvent confrontés à une série de défis majeurs, largement imposés par les nouvelles attentes des clients, les avancées technologiques et l’érosion de la rentabilité, qui exigent une adaptabilité constante.
Le premier défi majeur pour les assureurs est de répondre aux nouvelles attentes des clients. Les assurés demandent une expérience client de qualité, comparable à celles offertes par d’autres industries. Pour rester compétitifs, les assureurs doivent donc proposer un parcours digital à l’état de l’art et personnalisé. De plus, l’élargissement de l’offre de services, notamment à destination des entreprises est devenu un impératif et un facteur différenciant, par exemple en leur simplifiant les tâches administratives (affiliation, radiation, déclaration sinistre, paramétrage DSN) et en leur fournissant des solutions pour le suivi de l’absentéisme ou le contrôle des arrêts de travail. Les assureurs doivent également adapter rapidement leurs offres afin de répondre aux nouvelles tendances du marché comme la médecine douce ou alternative, ainsi que faciliter les parcours de santé et développer l’e-santé. En intégrant ces tendances dans leurs offres de produits et services, les assureurs peuvent mieux répondre aux besoins diversifiés de leurs clients et se différencier.
L’exploitation de la data est un autre défi majeur pour les assureurs santé. Les assureurs doivent être capables d’exploiter efficacement les données pour personnaliser les offres, prévenir les risques de santé et permettre de détecter plus tôt les maladies ou les syndromes. L’utilisation croissante des objets connectés offre de nouvelles possibilités pour recueillir des données pertinentes et améliorer les services de santé.
En outre, les assureurs doivent jouer un rôle de plus en plus important dans la prévention en santé et la RSE. Par exemple, en revisitant les conditions d’accès aux garanties, en accompagnant les entreprises dans leurs initiatives de prévention et en développant des services associés pour les assurés ou en encourageant les individus à jouer un rôle actif dans leur propre santé.
Enfin, l’équilibre financier reste un défi constant pour les assureurs. Ils doivent contrer l’érosion de la rentabilité en optimisant continuellement les coûts et en étant plus sélectifs lors de la souscription. Préserver les capacités d’investissement à long terme est essentiel pour assurer une croissance durable et répondre aux besoins futurs du marché.
En conclusion, les assureurs sont confrontés à un ensemble complexe de défis qui exigent une approche stratégique et proactive. En s’adaptant aux attentes des clients, en exploitant les données de manière efficace, en promouvant la prévention en santé et en maintenant un équilibre financier stable, les assureurs peuvent positionner avantageusement leur entreprise dans un monde en mutation constante.
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Innovation dans les Services Financiers : Les Startups, Fintech et Insurtech proposent-elles de nouveaux modèles de Fidélisation ?
Innovation dans les Services Financiers : Les Startups, Fintech et Insurtech proposent-elles de nouveaux modèles de Fidélisation ? Ces nouveaux modèles créent-ils de nouveaux standards sur le marché ?
Devant l’évolution des habitudes de consommation et les attentes croissantes des clients, les programmes de fidélisation deviennent indispensables à la fois pour attirer de nouveaux clients et pour maintenir un taux de rétention élevé.
Nous nous demandons aujourd’hui si dans le domaine des secteurs financiers les nouveaux acteurs innovant (fintech/insurtech) proposent des approches disruptives en termes de fidélisation client.
En regardant les pratiques d’une vingtaine de nouveaux acteurs emblématiques (Lemonade, Assurly, Yomoni, Nalo, Acheel, Revolut, Lydia…), nous nous sommes interrogés sur ce qu’ils remettaient en cause au niveau des modèles de fidélisation et ce qui pouvait inspirer les acteurs historiques traditionnels.
Les axes communs chez les startups
- Pas (peu) de programme de fidélisation
Ces acteurs misent sur la fidélisation par le produit et le service sans mettre en place de programmes de fidélisation dans leur majorité à proprement parler. Cette situation s’explique bien entendu car les acteurs sont en phase d’acquisition plus que de fidélisation. - Un rôle central du digital avec des parcours fluides / simples
Des parcours digitaux aux standards des grands acteurs technologiques misant sur la User Experience, la simplicité et la fluidité des parcours. Il s’agit d’être fort sur des points où les acteurs traditionnels sont moins bons. - Une compétitivité prix affichée et une transparence revendiquée
Des acteurs qui annoncent des prix compétitifs (qui ne le ferait pas ?). Également, des acteurs revendiquant une transparence sur leurs tarifs, leurs offres, leurs pratiques. - Un produit avec un modèle SaaS
Un produit / une app au cœur de l’offre avec des modèles SaaS pour rendre les clients fidèles (captifs ?) - Un service client lié au produit avec un niveau important d’exigence
Un service client mobilisé pour être joignable / réactif / à l’écoute du besoin client. Un service client au cœur de la proposition de valeur des startups. - Le client comme ambassadeur fan du service
Un client ambassadeur du service (pouvant être incité à le faire via des offres de parrainage), d’autant plus « fan » de la marque que celle-ci s’engage sur une mission forte, du RSE…
En fin de compte, en dehors de certains acteurs proposant des modèles de fidélisation spécifique que nous présentons ci-après, la tendance de marché chez les start-ups spécialisées dans les services financiers (Fintech, InsurTech) est à la fidélisation que l’on peut qualifier d’ « indirecte » : Les clients sont fidélisés par le Produit et l’Experience utilisateur plus que pour des éventuels rewards d’un programme de fidélisation.
Intéressant de noter d’ailleurs que dans ce cas-là, les leviers d’acquisition se rejoignent avec les leviers de fidélisation (je viens car le produit est bien… je reste car le produit est bien…)
4 cas inspirants pour aller plus loin :
- La fidélisation par le Produit : l’exemple de Memo Bank (et Captain Train)
- La fidélisation par le Produit : l’exemple de Revolut
- Amazon Prime, le modèle que tout le monde copie…
- Passer de la fidélisation par l’équipement à la fidélisation par l’usage comme BoursoBank
1. La fidélisation par le Produit : l’exemple de Memo Bank
L’exemple emblématique de ce constat est Memo Bank qui a quasi-théorisé ce concept.
L’histoire commence avec Capitaine Train, plateforme de réservation de billets de train en ligne fondée en 2009 (dont l’un des fondateurs est Jean-Daniel Guyot, fondateur également de Memo Bank) et finalement rachetée en 2016 par Trainline entre 160 et 200M€.
L’entreprise s’est distinguée par une obsession du service client, une interface utilisateur conviviale & intuitive, une transparence des prix & des services, une facilité de remboursement et de modification, des mises à jour en temps réel… soit quasiment le contraire de ce que faisait l’opérateur historique sur ce marché.
Fort de cette expérience, l’idée vient de transposer ce modèle sur un autre secteur (tout aussi connu pour ses barrières à l’entrée) : la banque. Le rêve des fondateurs est : « si seulement les banques pouvaient être à la hauteur des géants technologiques ».
Memo Bank est donc créée en avril 2017 en appliquant une raison d’être forte autour de ces principes et va jusqu’à clairement indiquer sa différence par rapport aux acteurs traditionnels.
Conquérir de nouveaux clients et les fidéliser par le Produit est un grand défi qui implique une exécution parfaite (ce qui était la force de Capitaine Train). Pour l’instant, le démarrage est progressif avec 300 clients PME et 4M€ de PNB en 2023, mais avec quelques prouesses :
- La première banque à recevoir l’agrément bancaire sur le marché français depuis 1970
- 3 ans d’inception pour obtenir l’agrément et construire le système d’information
- Quelques offres exclusives qui n’existaient pas sur le marché : une seule API simple & documentée, virements instantanés gratuits & illimités…
Sources :
https://deezer.page.link/fLgDE49S9yWmkNC67
2. La fidélisation par le Produit : l’exemple de Revolut
Revolut propose des abonnements, basés sur la carte, avec 5 niveaux :
- Revolut offre une expérience financière intégrée où divers services sont facilement accessibles dans une seule application. Cela inclut les comptes courants, les échanges de devises, les assurances et les produits d’investissement, offrant ainsi une solution tout-en-un qui répond spécifiquement aux besoins de leur clientèle.
- En identifiant et en comprenant les besoins de leur clientèle cible, Revolut a pu personnaliser ses services pour répondre à des exigences spécifiques, comme les voyages internationaux et les transactions en plusieurs devises, qui sont particulièrement pertinents pour des clients souvent en déplacement.
- L’adoption de la technologie pour simplifier les services financiers – comme la conversion instantanée de devises et les analyses de dépenses en temps réel – renforce la proposition de valeur, ce qui est attrayant pour une clientèle jeune et technophile.
- Revolut a construit la confiance avec ses utilisateurs en étant transparent sur les frais et en évitant les coûts cachés, une approche qui contraste fortement avec les structures de frais souvent complexes des banques traditionnelles.
- En créant des avantages exclusifs pour les utilisateurs premium, Revolut favorise un sentiment d’appartenance à un service ‘élite’. Cela peut encourager les utilisateurs standard à évoluer vers des offres premium et renforce la loyauté grâce à un sentiment d’exclusivité.
Source :
https://www.revolut.com/fr-FR/our-pricing-plans/
3. Amazon Prime, le modèle que tout le monde copie…
Tout le monde connait le programme de fidélisation d’Amazon Prime lancé en 2005 aux US (soit 10 ans après la création d’Amazon) et aujourd’hui déployé dans 18 pays avec plus de 200 millions d’abonnés.
Prime s’est imposé comme un modèle de programme de fidélisation avec comme point de départ une livraison gratuite (permettant d’ailleurs d’amortir rapidement le cout de l’abonnement) et rapide (en 24h). L’objectif initial était de gommer un irritant, le fait de payer la livraison étant une explication de la baisse du taux de transformation
Initialement Prime ne permettait que la livraison gratuite, et aujourd’hui pour 69,90 € par an, on peut bénéficier de :
- Livraison gratuite en un jour ouvré
- Prime Video, la plateforme de vidéo à la demande
- Prime Music, la plateforme de musique à la demande
- Audible, une offre exclusive sur les livres audio
- Amazon Photos, un espace illimité de stockage de photos
- Prime Gaming, qui comprend un abonnement payant sur Twitch et des contenus sur des jeux PC
- Prime Reading : un catalogue de livres sur Kindle
- Ventes flash de la marque 30 minutes avant les non-abonnés
- Prime Days, des journées de promotions dédiées uniquement aux membres Prime
- De la livraison ou du drive sur les courses alimentaires avec les partenariats Monoprix ou Casino
L’objectif est clairement de monétiser les clients existants et de les transformer en clients fidèles. Sachant que les membres Prime dépensent 3 712€ en 2022 vs 944€ pour les non abonnés (chiffres 2022 France) ou que les abonnés Prime réalisent 46% de leurs dépenses chez Amazon vs 6% pour les non abonnés.
Avec plus de 70 achats par an, et l’utilisation de plusieurs services, Amazon a une bonne connaissance de ses clients et gagne en pertinence dans ses recommandations.
L’effet réseau au cœur de la stratégie Amazon rend encore plus indispensable l’évidence de l’abonnement Prime pour les clients.
Source : https://www.foxintelligence.io/fr/amazon-prime-strategie-amazon/
4. Passer de la fidélisation par l’équipement à la fidélisation par l’usage : l’exemple de BoursoBank
Les services financiers ont historiquement fonctionné avec une fidélisation par l’équipement (plus j’ai de produits, plus je vais être fidèle) et ont compté sur une captivité des clients (qui parfois était juste un manque de courage face à la complexité de changer d’établissements) …
Avec la digitalisation, la simplification de la mobilité et des exemples de programmes comme Amazon, la donne change avec des programmes de fidélisation à l’usage.
L’exemple que nous pouvons prendre est BoursoBank :
- Usage de la carte vecteur de réduction du prix (avec cashback)
- Bons plans : avantages produits
- 50€ de déduction crédit immobilier
- Accessibilité premium au service client
- Prime commerciale boostée
L’approche est radicalement différente : le service premium est dédié aux clients abonnés et non aux clients les plus fortunés… Les services ne sont pas inclus d’office (comme les services inclus dans une carte) mais les services sont offerts quand le client en a fait usage (le cout de la carte est compensé par le cash back en utilisant la carte)
Avec cette logique de fidélisation à l’usage, les critères de fidélisation deviennent :
- Réussir absolument l’expérience dès le premier usage
- Personnaliser l’expérience (en fonction des usages)
- Garder une homogénéité de la proposition de valeur qui permet l’extension de l’offre
Un programme de fidélisation axé sur l’usage présente plusieurs avantages par rapport à des programmes de fidélité classiques. Voici quelques-uns des principaux intérêts d’un programme de fidélisation sur l’usage, ainsi qu’une comparaison avec des programmes plus traditionnels :
- Engagement actif des clients :
Programme de fidélisation sur l’usage : Encourage les clients à s’engager activement en utilisant régulièrement les services ou produits proposés par l’entreprise. Cela crée une relation plus interactive et dynamique.
Programme classique : Souvent basé sur des récompenses ponctuelles ou des remises après un certain nombre d’achats. L’engagement peut être plus passif, les clients pouvant attendre simplement d’atteindre le seuil requis.
- Diversité des avantages :
Programme de fidélisation sur l’usage : Offre une variété de services, expériences ou contenus, créant une expérience complète et attractive pour les clients. Cela favorise une utilisation continue et diversifiée des avantages du programme.
Programme classique : Les avantages sont souvent limités à des remises, des points ou des cadeaux, ce qui peut être perçu comme moins attractif à long terme.
- Utilisation des données pour personnalisation :
Programme de fidélisation sur l’usage : Permet de collecter des données sur les préférences et les comportements des clients, facilitant la personnalisation des offres et des recommandations pour renforcer l’engagement.
Programme classique : La personnalisation est généralement limitée aux offres basées sur les historiques d’achats, sans prendre en compte d’autres interactions ou préférences.
- Création d’une communauté d’utilisateurs :
Programme de fidélisation sur l’usage : Favorise la création d’une communauté d’utilisateurs engagés qui partagent des intérêts communs, par exemple, à travers des plateformes de streaming ou des forums exclusifs.
Programme classique : La communauté peut être moins active, car la fidélité est souvent axée sur des transactions ponctuelles.
- Incitation à la fréquence d’utilisation :
Programme de fidélisation sur l’usage : Encourage la fréquence d’utilisation des services, ce qui contribue à maintenir une relation continue entre l’entreprise et les clients.
Programme classique : L’incitation à la fréquence d’achat peut être moins évidente, les clients pouvant attendre des périodes spécifiques pour bénéficier des avantages.
En conclusion, un programme de fidélisation axé sur l’usage offre une approche plus dynamique et engageante, stimulant l’utilisation régulière des services ou produits de l’entreprise. Cependant, l’efficacité dépend de la pertinence des avantages offerts et de la capacité de l’entreprise à créer une expérience continue et attrayante pour ses clients.
Conclusion :
Comme le démontre l’étude « Etude IFOP x Comarch – Les Français et les programmes de fidélité en 2023 » : Les programmes de fidélité payants sont peu répandus (80% n’y ont jamais adhéré), mais 30% des moins de 35 ans y sont ouverts. Les Français – notamment les plus jeunes – sont prêts à adhérer si les avantages compensent le coût, notamment avec des remises supplémentaires, la livraison gratuite, ou un cagnottage plus avantageux.
Avec la puissance et l’efficacité du modèle Amazon, et avec cette moindre réticence des clients à payer pour un programme, gageons que nous allons voir fleurir de plus en plus de modèles de fidélisation basés sur l’usage (et plus ou moins copiés d’Amazon prime).
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Révolution de la compétence bancaire: L'IA générative comme catalyseur de la montée en compétence
Dans l’univers complexe et réglementé de la banque, la compétence est bien plus qu’une simple nécessité ; elle est l’épine dorsale de l’efficacité opérationnelle et de la conformité réglementaire. Face à une multitude de procédures et de réglementations en constante évolution, les institutions bancaires doivent sans cesse innover pour garantir que leurs employés disposent des connaissances et des compétences nécessaires pour naviguer dans ce paysage en évolution rapide.
C’est ici que l’intelligence artificielle générative entre en jeu, offrant des solutions innovantes pour accélérer la montée en compétence au sein des banques.
Une des principales applications de l’IA générative dans le secteur bancaire réside dans sa capacité à accélérer la production, la structuration et la mise en forme des corpus documentaires. La documentation réglementaire, les manuels de procédures et autres supports de formation sont souvent laborieusement créés et mis à jour. En utilisant des modèles d’IA générative, les banques peuvent automatiser une grande partie de ce processus, libérant ainsi du temps et des ressources pour se concentrer sur des tâches plus complexes et stratégiques.
Mais l’impact de l’IA générative va bien au-delà de la simple production de documents. Les outils de chat et les FAQ dynamiques alimentés par l’IA offrent une plateforme interactive pour faciliter l’accès à la connaissance. Les employés peuvent poser des questions et obtenir des réponses instantanées, ce qui leur permet de résoudre rapidement les problèmes et de prendre des décisions éclairées. Cette approche favorise également un environnement d’apprentissage continu, où les employés peuvent acquérir de nouvelles connaissances à leur propre rythme et selon leurs besoins spécifiques.
Cependant, garantir la qualité des réponses fournies par les modèles d’IA est crucial. Une mauvaise interprétation des réglementations ou des procédures pourrait avoir des conséquences graves sur les opérations bancaires et la conformité réglementaire. Il est donc impératif de mettre en place des mécanismes de contrôle de la qualité pour s’assurer que les réponses générées par l’IA sont précises et pertinentes. Cela peut impliquer une supervision humaine, des processus de validation croisée et des mises à jour régulières des modèles d’IA en fonction des évolutions du secteur.
Enfin, l’intégration de l’IA générative transforme le rapport à la connaissance et à la formation dans la banque. Exit les méthodes formelles et rigides : place à une approche agile, centrée sur les besoins réels des employés « in the flow of work ». Cette transition redéfinit les interactions entre collaborateurs, experts et équipes de formation, favorisant une collaboration horizontale et une réactivité accrue.
En conclusion, l’IA générative offre des opportunités sans précédent pour renforcer la compétence dans le secteur bancaire. En combinant automatisation, interactivité et contrôle de la qualité, les banques peuvent créer des environnements d’apprentissage dynamiques et adaptatifs, où les employés sont mieux équipés pour répondre aux défis complexes du secteur. En investissant dans ces technologies et dans l’accompagnement humain vers une culture de l’apprentissage continu, les institutions bancaires peuvent se positionner pour réussir dans un monde en constante évolution.
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Replay Webinar : Les opportunités de l'assurance embarquée pour les retailers (en partenariat avec Wakam)
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Les opportunités de l'assurance embarquée pour les retailers
Assurance embarquée vs Assurance affinitaire : Quelle définition ?
Nicolas Kiger : Selon Wakam, « L’assurance embarquée est une expérience pratique et simple pour le client, avec la possibilité de se désengager si nécessaire (« opt out »), alors que l’assurance affinitaire est une expérience pénible pour s’engager (« opt in »)
En clair, l’assurance embarquée est :
- Une seule proposition de valeur (produit + assurance)
- Adaptée aux besoins clients et simple à comprendre
- Simple à souscrire
- Simple pour déclarer un sinistre
La technologie et la digitalisation permettent de passer du « buzz word » à la réalité de l’expérience (même si c’est un challenge en termes de mise en œuvre).
Observations Stanwell : Au-delà des débats sémantiques, cette définition semble partagée entre les Assureurs et les Courtiers, mais pas nécessairement aussi clairement en bout de chaine pour les Distributeurs. Quoiqu’il en soit, il est clair qu’aujourd’hui l’enjeu de parcours digitaux fluides et simples est majeur.
Assurance embarquée : Moteur de satisfaction ou d’insatisfaction client ?
Nicolas Kiger : Certes, il y a de gros enjeux de marge pour les Distributeurs avec l’assurance embarquée. Elle est également perçue comme un potentiel moteur de satisfaction client, notamment grâce à son adaptation au service acheté, la couverture immédiate, et la simplification du parcours client. Elle peut aussi avoir un effet positif sur le prix pour le client final.
Cependant, elle n’est pas toujours une expérience réussie et peut parfois être vue comme un simple service ajouté (ex. les assurances mobiles)
Observations Stanwell : La clé du succès de l’assurance embarquée repose sur sa capacité à répondre précisément aux besoins des clients et à s’intégrer de manière fluide dans leur parcours d’achat. Les entreprises doivent donc veiller à ne pas percevoir cette assurance comme un simple service en plus mais comme une composante intégrale de l’offre nécessitant une technologie et des partenariats stratégiques pour son bon déploiement.
Quelle opportunité de l’assurance embarquée pour les retailers ?
Nicolas Kiger : Bien que sa distribution soit complexe pour les retailers (time to market), l’assurance embarquée offre une opportunité de profit pour les distributeurs, notamment en augmentant le panier moyen et en améliorant l’image de marque.
Elle est différente de l’assurance affinitaire et peut améliorer les ventes associées, bien que l’expérience client doive être parfaite pour éviter tout impact négatif sur l’image de marque.
Observations Stanwell : Pour les retailers, l’intégration de l’assurance embarquée dans leur offre peut représenter une source significative de différenciation et de revenus supplémentaires. Au-delà du parcours digital (qui se doit d’être fluide et simple), il y a aussi l’enjeu de l’animation en magasin pour que les vendeurs soient en mesure de pousser / expliquer l’assurance.
Comment s’y retrouver parmi les multiples acteurs de la chaîne de valeur ?
Nicolas Kiger : Le paysage des acteurs de l’assurance embarquée inclut les assureurs digitaux (risque, produits d’assurance), les courtiers (intermédiaires, brokers) et les orchestrateurs (ex cover genius). Ces acteurs ont des plateformes technologiques avancées permettant de faire du multi assureurs / multi pays.
Le choix d’un partenaire doit être guidé par des critères tels que le time to market, l’accompagnement, et l’expertise.
Observations Stanwell : Pour des programmes de taille significative et/ou pour des acteurs avec une maturité sur le sujet, il est nécessaire de monter des partenariats avec plusieurs acteurs de la chaine pour pouvoir adresser les besoins.
En revanche, pour un test ou un démarrage d’offre, le projet peut être plus resserré sur un acteur répondant au besoin et permettant de commencer à se faire la main.
Quels sont les facteurs clefs de succès pour une mise en place de l’offre réussie ? Les pièges à éviter ?
Nicolas Kiger : Les facteurs de succès incluent l’utilisation intelligente des données déjà disponibles chez les retailers pour construire des produits pertinents pour les clients.
Un des facteurs de réussite est également le fait d’aller chercher de l’expertise chez des partenaires sur l’assurance.
Cela implique une compréhension approfondie des besoins des clients, une collaboration étroite avec les partenaires technologiques, et une capacité à itérer rapidement sur l’offre en fonction des retours clients.
Observations Stanwell : Un projet d’assurance nécessite une expertise du produit que le retailer doit aller chercher chez des partenaires (sans mentionner la dimension de conformité qui est également un enjeu).
En plus de la réussite « technique » du projet, avec l’intégration de l’assurance dans le produit et dans le parcours de vente, la réussite « business » passe par l’embarquement des équipes magasins pour mettre en avant l’assurance.
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