Nos offres

OFFRE

Bannière_Boost_mobile
Bannière_Boost_Desktop

FILTRER :

Filtre_Offre

ARTICLE

Le Product Manager : le maillon essentiel souvent oublié de la transformation agile

Au moment de faire le bilan des grandes transformations agiles à l’échelle, il est fréquent de constater qu’un acteur clé reste souvent dans l’ombre, éclipsé par la lumière des Product Owners (PO) et des Scrum Masters : le Product Manager. Il ne se contente pas d’occuper un simple rôle ; il représente un élément fondamental, assurant la cohérence entre la vision stratégique et la réalisation opérationnelle au sein de l’entreprise.

Le lien indispensable avec le « métier » :

Le Product Manager incarne la fusion entre la stratégie métier et la mise en œuvre opérationnelle. Sa connaissance approfondie du marché, des besoins des utilisateurs et des tendances émergentes fait de lui le gardien du lien entre la vision métier et les actions quotidiennes de développement. Il ne se limite pas à la définition de fonctionnalités, mais forge une connexion vitale entre la mission globale de l’entreprise et les itérations agiles. Il doit également être le porte-parole des enjeux technologiques au sein des métiers, veillant à leur intégration harmonieuse dans la vision stratégique.

Des objectifs et des rôles adaptables à la nature de l’organisation : 

En fonction des enjeux métiers et de la nature de l’organisation, le Product Manager peut avoir une diversité d’objectifs et de rôles :

  • « Customer Journey Owner » chargé de transformer en profondeur les parcours clients,
  • « Process Owner » responsable d’améliorer l’efficacité opérationnelle par une revue systématique des processus métiers,
  • « Digital/Data Product Owner » chargé de construire un service innovant en phase avec les attentes des clients.

Il doit être, au minimum, porteur de la vision stratégique du produit et de son adoption au sein des métiers, que ce soit par les collaborateurs ou les clients. Les pratiques et les méthodes associées à son rôle doivent être définies et animées de manière transversale au travers de chapitres/guildes métier dédiées.

Un positionnement stratégique dans la gouvernance métier :

La question cruciale du positionnement du Product Manager dans la gouvernance métier ne saurait être sous-estimée. Pour assurer une transition agile fluide, il est impératif de le placer à un niveau stratégique. Son accès direct aux décideurs métier et sa participation active aux discussions stratégiques garantissent une intégration harmonieuse de la vision produit dans l’ensemble de la gouvernance métier.

L’interlocuteur clé des « Feature Teams » :

Le Product Manager n’opère pas en isolement. Son lien avec les « Feature Teams » est l’épine dorsale de la mise en œuvre agile. Il travaille en étroite collaboration avec ces équipes, assurant une compréhension mutuelle des objectifs et des priorités. Cette synergie garantit que les fonctionnalités développées sont en phase avec la vision globale du produit, créant ainsi une dynamique d’exécution agile cohérente.

 

 

 

Au moment de faire le bilan des grandes transformations agiles à l’échelle, il est fréquent de constater qu’un acteur clé reste souvent dans l’ombre, éclipsé par la lumière des Product Owners (PO) et des Scrum Masters : le Product Manager. Il ne se contente pas d’occuper un simple rôle ; il représente un élément fondamental, assurant la cohérence entre la vision stratégique et la réalisation opérationnelle au sein de l’entreprise.
13/11/2023

HISTOIRE DE TRANSFORMATION

Industrialisation des opérations pour un Bancassureur

CARDIF France a fait appel à Stanwell dans un contexte de “crise” sur l’activité de souscription des produits d’assurance de l’emprunteur avec une accumulation de plusieurs milliers de Dossiers en Stock pour

  • Diagnostiquer la situation et poser des premières mesures conservatoires
  • Préconiser des améliorations sur les processus et les outils
  • Accompagner leur déploiement et leur insertion

Suite à la mise en place des améliorations et la réduction du stock de dossiers, Stanwell a été mandaté pour étendre son périmètre original d’intervention au niveau de la souscription prévoyance vers les sinistres et fin de contrat, la souscription et la gestion épargne ainsi que l’ensemble des fonctions du département opérations pour rentrer dans une véritable démarche d’industrialisation des back Office impactant plus de 800 personnes.

  • Optimisation de la performance opérationnelle
  • Optimiser les processus
  • Modifier l’organisation
  • Mise en place d’une logique de traitement industrielle (filières de traitement)
  • Industrialisation du pilotage : Mise en œuvre d’un panel d’outils permettant de piloter l’activité (performance, alertes, prévisionnel, simulation de plan d’actions)
  • Homogénéisation du reporting clients / partenaires : Mise en place de reporting hebdomadaire (Flux, stocks, activité des call centers)
  • Rationalisation des reporting internes
  • Accompagnement terrain des managers pour l’animation de la performance:
  • Conduite du changement et « coaching »
  • Optimisation de l’organisation et du pilotage des projets structurants de refonte du SI

CARDIF France a fait appel à Stanwell dans un contexte de “crise” sur l’activité de souscription des produits d’assurance de l’emprunteur avec une accumulation de plusieurs milliers de Dossiers en Stock pour
06/07/2023

ÉTUDE

Étude sur l'agilité des ETI en période de crise : quel impact des décisions d'investissement ?

Objectifs poursuivis par l’étude et description de l’échantillon analysé

Contexte de l’étude : Près de deux ans après le début de la crise sanitaire, les ETI se sont imposées comme un moteur de la dynamique de relance : jamais depuis 10 ans elles n’avaient autant investi ni créé autant d’emplois nets qu’en 2021.

Comment expliquer leur capacité à faire face à un retournement de conjoncture aussi brutal ? Quels sont les ressorts de cette démonstration d’agilité et de résilience ?

Point d’attention : L’étude a été réalisée avant que n’éclate la guerre en Ukraine et ne prend donc pas en compte l’impact de cette dernière sur l’activité des ETI.

Démarche :

Pour répondre à cette question, le METI s’est associé avec le cabinet de conseil Stanwell et l’Institut Louis Bachelier pour analyser les décisions d’investissement des ETI.

Réalisée avec le parrainage de la Direction Générale des Entreprises (DGE), cette enquête permet de dresser un tableau inédit du comportement des ETI en matière d’investissement depuis 2019.

Une initiative menée conjointement par Stanwell Consulting, le METI et l’Institut Louis Bachelier.

Les thématiques analysées à travers l’étude

    1. Fiche d’identité des ETI

– Etablir le profil des répondants par rapport à la cartographie des ETI

– Qualifier les entreprises répondantes afin de pouvoir analyser les résultats à partir d’une classification

    1. Analyse des dépenses d’investissement

– Comprendre l’impact de la crise sur l’évolution des postes et efforts d’investissement

– Analyser l’impact de ces actions sur la performance

    1. Modalités de développement

– Comprendre les modalités de développement activées par les ETI durant la crise et en évaluer l’impact

– Evaluer les potentiels changements induits par la crise par rapport aux standards ETI

    1. Prise de décision et pilotage

– Comprendre les modalités de pilotage des investissements et leur importance dans la capacité à réagir à la crise

– Analyser les ressorts des décisions des dirigeants des ETI

    1. Financement et usages

– Quantifier et qualifier le recours aux aides de l’Etat, et leur rôle dans la capacité des ETI à traverser la crise

    1. – Analyser les usages principaux des dispositifs de soutien financiers, d’urgence et de relance

Restitution détaillée de l’étude

Des ETI agiles que la crise a renforcées

L’étude a permis de classer les ETI en trois catégories :

  1. ETI surperformantes : Entreprises performantes ayant réussi à tirer parti de la crise et à accroitre à la fois leur chiffre d’affaires et leur profitabilité entre 2019 et 2021
  2. ETI résilientes : Entreprises résilientes dont les performances n’ont pas été particulièrement impactées par la crise et qui ont faire preuvede stabilité financière durant la période
  3. ETI impactées par la crise : Entreprises ayant connu des défaillances légères ou modérées durant la crise, dégradant leur santé financière

En moyenne, les ETI agiles ont surperformé durant la crise d’environ 20% en croissance du CA et de 100% en croissance de la profitabilité par rapport aux autres ETI

Mise au service de la création de valeur des ETI performantes : 

  • Taux de création d’emplois supérieur de 2% à la moyenne nationale, sans ralentissement durant la crise
  • Evolution de l’outil de production obéissant à des enjeux de croissance plus que de renouvellement
  • Budget R&D  plus élevé que la moyenne des entreprises françaises et investi fortement en interne
  • Maturité importante en matière d’offre et de processus (client et internes) permettant de saisir les opportunités générées par la crise avec une (ré)orientation adéquate des investissements et une accélération des opérations de croissance externe (+40% en 2021 vs. 2019).

Facteurs structurels d’agilité qui ont permis cette surperformance

  • La flexibilité d’une « petite ETI » ou la puissance d’une « grande ETI » 
  • Une forte diversification client et une présence souvent simultanée sur les marchés B2B et B2C
  • Une structure plutôt familiale avec une connaissance historique et profonde du marché
  • Une trajectoire d’investissement guidée essentiellement par les convictions stratégiques de ses dirigeants et non par des indicateurs purement financiers
  • Un effort de continuité dans la dynamique d’investissements malgré le retournement de la conjoncture
  • Un temps d’avance d’1 à 2 ans sur les investissements clés : Ex : digital, verdissement…
  • Une capacité à réallouer rapidement certains investissements vers des domaines ou zones prioritaires au regard du contexte
  • Le digital comme levier décisif, vis à vis des clients (expérience et parcours client) mais aussi en interne (optimisation des processus, moyens de travail)
Objectifs poursuivis par l’étude et description de l’échantillon analysé Contexte de l’étude : Près de deux ans après le début de la crise sanitaire, les ETI se sont imposées comme un moteur de la dynamique de relance : jamais depuis 10 ans elles n’avaient autant investi ni créé autant d’emplois nets qu’en 2021.
18/05/2022

TENDANCE DÉCRYPTÉE

L'Agilité comme clé de l'Adaptation au Changement

Approche :

1 Partir de la définition

« Une culture du changement permettant une adaptation continue à un environnement mouvant, incertain et riche en information​»

 2 Typologies de changement

Identifier les grandes catégories de changements auxquels une entreprise peut faire face

3 Observables

Identifier les observables concrets dans chaque catégorie de changement

Agilité – Indépendamment de la transformation agile, des observables concrets d’agilité au travers des différents secteurs d’activité

La crise actuelle du COVID-19 agit aujourd’hui comme un véritable catalyseuraccélérant de manière drastique les changements déjà observés depuis plusieurs années et mettant en évidence la nécessité pour les entreprises de changer vers un paradigme organisationnel et stratégique agile afin de gagner en résilience.

Cette notion d’agilité d’entreprise s’exprime avant tout par une capacité à faire face à des facteurs de changements externes comme internes dans un environnement incertain et peut déjà s’observer à travers différents exemples chez certaines sociétés « best in class »

​​

La crise actuelle du COVID-19 agit aujourd’hui comme un véritable catalyseur, accélérant de manière drastique les changements déjà observés depuis plusieurs années et mettant en évidence la nécessité pour les entreprises de changer vers un paradigme organisationnel et stratégique agile afin de gagner en résilience.
19/03/2021

ARTICLE

Assurances de biens et personnes : quelle vision post Covid-19 et quels leviers d'action à activer ?

 

Vision post Covid-19

Demande
L’impact immédiat de la crise diverge, là aussi, selon les acteurs :

• La sinistralité en auto et habitation s’est fortement améliorée (-75 % de sinistralité automobile estimée sur 8 semaines de confinement selon la MAIF). A contrario, une baisse des affaires nouvelles (sur mars, avril, mai) est enregistrée et ne sera pas récupérée.
• Les complémentaires santé, dans un contexte où la Sécurité Sociale finance 80 % des dépenses et prend en charge 100 % des affections Longue durée (ALD), a connu une évolution contrastée : hausse de la sinistralité due au Covid19 (indemnisations traitements, hospi, soins ambulatoires) mais fort recul (ou report) des soins de ville (jusqu’à -85 % de consultations paramédicales et dentaires pendant le confinement).
• La prévoyance enregistre une explosion de la sinistralité : les indemnités journalières (IJ) maladie augmentent de +30 %. Les décès (a minima 30 000 personnes en France) sont deux fois plus élevés que ceux de la grippe saisonnière.
• Les pertes d’exploitation (annulation d’événements, défaut de livraison…) n’ont pas d’incidence sur les assureurs a priori – les pandémies  étant généralement exclues des contrats.
• A plus long terme, le nombre de défaillances d’entreprises et le niveau de chômage dans les deux prochaines années va nécessairement impacter la demande d’assurance collective et individuelle.

Offre
Le secteur de l’assurance est considéré comme robuste du point de vue de la solvabilité (225 % de marge de solvabilité en 2019 selon l’ACPR). Il devrait se montrer résilient face à la crise, sans connaître de restructuration majeure. Des divergences de performance pourraient en revanche se matérialiser en fonction de l’exposition des acteurs aux marchés les plus impactés et de l’importance des revenus financiers dans les revenus totaux.

• Les assureurs Vie déjà fragilisés par les taux bas voire négatifs (-20 points de solvabilité en 2019) abordent cette crise en situation délicate. Le bear market et l’arbitrage UC vers les euros les impactent directement. Leur marge de solvabilité (205 %) reste très inférieure à celle des organismes non-Vie (276 %). Ces derniers sont confortés par un rentabilité technique solide (ratio combiné moyen à 95,7 % hors santé en 2019).
• L’impact négatif sur les revenus d’exploitation accéléré par la baisse des rendements financiers (augmentation des délais et des défauts de paiement, baisse des marchés boursiers de -26 % pour le CAC depuis janvier 2020, maintien ou baisse des taux obligataires, recul limité du marché immobilier) pourrait créer, comme en 2001 un effet ciseau sur la performance des assureurs (leur ROE moyen avait alors plongé à -5 %).

Règlementation
Les autorités prudentielles ont appelé, compte tenu des incertitudes, à une gestion prudente des fonds propres. Pas d’assouplissement tendanciel à prévoir.

Technologie
Le confinement a permis de stress-tester de nombreuses tendances actuelles : résilience des infrastructures Cloud, efficacité du remote working à grande échelle, utilisation des services digitaux. Le « tout digital » a également augmenté les risques cyber en particulier chez les grands institutionnels. Les assureurs devront en tenir compte.

Actions

A. Back to basics pour renforcer la résilience
Dans le contexte d’une incertitude sur les revenus et de volatilité des résultats, revenir aux « fondamentaux » (maîtrise du risque, maîtrise des coûts) est inévitable.

D’un point de vue opérationnel :
• Suivre et piloter la rentabilité technique du portefeuille, accentuer la prévention et l’anticipation des risques, calculer et tarifer les « nouveaux » risques (pandémiques, climatiques, digitaux…).
• Maîtriser ses coûts avec la nécessité d’anticiper les efforts à faire en termes d’efficacité / productivité dans une logique axée client et certainement moins « taylorique ».
• Relancer la machine commerciale dans un contexte de perte de pouvoir d’achat où la sensibilité aux prix sera forte et où le challenge pour les assureurs sera de reprendre la parole avec les assurés (beaucoup estimant que contrairement à leur métier de gestionnaire de risques, ils ont été insuffisamment préparés et trop limités dans les réponses apportées).

D’un point de vue stratégique :
• Revisiter les plans sous l’angle de la résilience et de mesures anti-fragilité s’avère un pré-requis dans un contexte où les scenarii budgétaires doivent être certainement moins précis mais plus ouverts sur le champ des possibles.

 

 

B. Gagner en agilité
• Reengineerer l’offre produits et les services 

Le virus s’est affranchi de la frontière de l’offre de produits en assurance de personnes (santé, prévoyance, dépendance, décès). Les assureurs doivent retourner leurs matrices et articuler les offres et tarifications pour avoir une vision client plutôt que produit. Plutôt que structurer ligne à ligne des garanties et des remboursements (pharmacie, consultation, hospitalisation), considérer des épisodes de soin des patients traitant d’une même pathologie, apporterait simplicité et lisibilité pour les assurés. On peut s’interroger également sur la pertinence de rester mono-produit par rapport à cette vision holistique d’accompagnement du client et aux enjeux de risques et de solvabilité pour l’assureur.

L’offre de services doit également être repensée. Il s’agit de mutualiser des services (assistance, prévention, téléconsultation) pour différents risques. Plus généralement, il ne s’agit pas de produire des services autour de l’assurance et de tenter à tout prix de les rentabiliser économiquement. Il s’agit de fusionner service et assurance dans une logique d’accompagnement du client tout au long de ces évènements de vie. Certains assureurs santé américains comme Oscar, ont montré la voie en responsabilisant les assurés sur l’entretien de leur capital santé jusqu’à offrir et même rémunérer des actes de prévention. Cela peut signifier qu’à moyen terme, une part significative voire majoritaire des revenus des assureurs sera servicielle.

• Accélérer la digitalisation et l’omnicanalité

Le digital a permis de générer de l’agilité et de la résilience – tant au niveau des technologies proposées aux clients (ex : souscription digitale, téléconsultation…), qu’au niveau des opérations (automatisation des traitements) ou de la gestion des salariés (télétravail). L’intensification de l’usage de services numériques permettant de communiquer et d’agir en tout lieu, en tout temps et par n’importe quel device est amorcé. Elle bénéficiera également à certaines fintech ou assurtech. Le corollaire à cette accélération du digital est la question de la place des agences, du réseau physique, des centres de gestion, des sièges sociaux et de l’ensemble du patrimoine immobilier des assureurs (opérationnel ou spéculatif).

• Normaliser le télétravail et poursuivre la transformation de l’organisation interne

La responsabilisation et le management par la confiance ont fait des bonds en avant lors de cette crise via le télétravail. Bon nombre d’entreprises d’assurance encore basées sur un modèle sociologique X au sens de Mc Gregor (hiérarchie, contrôle, régulation) ont glissé vers une organisation interne plus ouverte, plus responsabilisante, plus coopérative, en somme une organisation en Y. Pour attirer et retenir dans ce secteur les nouvelles générations cherchant des structures souples, de la liberté et de l’intérêt, ce mouvement doit se poursuivre et s’accélérer.

 

C. Renforcer l’utilité sociale de l’assureur
Après des années d’investissements visant à améliorer l’expérience et la satisfaction clients, nul doute que le comportement des assureurs a été mis sous le feu des projecteurs et leur image quelque peu écornée. Et si cette crise était un aiguillon pour amener les assureurs à réaffirmer et renforcer leur utilité sociale ? Comment ?

 En premier lieu, en étant utile à leurs clients, au sens de les servir (apporter des services et des outils) et de les aider, les accompagner, dans une logique où « chaque acte compte » (MAIF). Certainement, en visant davantage la fidélisation et le long terme, plutôt que des gains et une rentabilité à court terme. L’assurance devra certainement sortir de son isolement et véritablement ouvrir son approche partenariale. La crise du Covid-19 a d’ailleurs ouvert certains écosystèmes à de nouveaux acteurs. Un exemple ? La santé. LVMH, Air BnB, Carrefour, Renault, Décathlon… qui ont produit des masques, du matériel respiratoire, du gel hydroalcoolique…
Combien resteront sur ce secteur sanitaire post crise ? Sans revenir sur la rapidité d’adaptation de ces entreprises qui en quelques heures ont modifié leur business model et apporté une utilité sociale majeure, la communication des assureurs a trop souvent tourné autour de la prise en charge ou non des pertes d’exploitation et sur le montant de leur participation au fonds de solidarité, laissant peu de place à ceux qui ont réellement engagé des actions de terrain auprès de leurs assurés.
Une opportunité consiste à s’ouvrir à une nouvelle approche partenariale auprès de secteurs historiques (médecins, laboratoires, financeurs privé et public) ou nouveaux (habitat, grande distribution, sport, cosmétique, tech…) pour devenir véritable copartenaire de vie des clients et renforcer ainsi leur rôle social.

• Ensuite, en étant utile vis-à-vis de la société. Soutien systémique de l’économie et appelé à participer activement aux transformations sociales, sociétales et écologiques attendues par les citoyens européens, l’engagement volontaire et massif dans le développement durable et écologique est un virage que les assureurs ont tout intérêt à accentuer.

• Remettre la dimension clients et sociétale au coeur de l’entreprise contribue à redonner du sens aux salariés et une raison d’être à l’entreprise. Au-delà des bénéfices tripartites (entreprise, salariés et clients) de la symétrie des attentions entre clients et employés, rendre le travail utile, agréable et responsabilisant en sortant par exemple d’une hyper segmentation des tâches et en participant à un projet commun,
ouvert, nouveau, attractif et inspirant
, orientera les entreprises d’assurance vers une croissance durable et responsable.

L’impact immédiat de la crise diverge, là aussi, selon les acteurs : La sinistralité en auto et habitation s’est fortement améliorée (-75 % de sinistralité automobile estimée sur 8 semaines de confinement selon la MAIF). A contrario, une baisse des affaires nouvelles (sur mars, avril, mai) est enregistrée et ne sera pas récupérée.
24/07/2020

ARTICLE

Gestion d'actifs et gestion de fortune : quelle vision post Covid-19 et quels leviers d'action à activer ?

Vision post Covid-19

Demande
A l’échelle nationale, les flux d’épargne des français montrent une réorientation massive de la demande vers la sécurité (+ 8 milliards d’euros d’encours des Livrets A en mars et avril 2020) au détriment de l’épargne financière risquée (-4,1 milliards pour l’assurance-vie, baisse de la part d’UC). Passée la phase de confinement et d’épargne en partie contrainte, ce recalage brutal, auquel les ménages fortunés ne font pas exception, devrait perdurer.

Nous pouvons raisonnablement parier sur un shift important et durable des attentes des clients finaux vers plus de Value Protection : l’épargne et le patrimoine vus comme des moyens de « hedger » des aléas personnels.

L’attente de performance ne va pas pour autant totalement disparaître. On peut donc s’attendre à une bi-polarisation de la demande entre d’une part, des solutions à fort potentiel de performance et fort risque, et d’autre part, des produits de protection absolue.

Offre
Le plongeon des marchés (Eurostoxx 50 : -38 % entre le 19 mars et le 18 avril 2020) et l’explosion de la volatilité dus à la crise sanitaire et à ses
répercussions sur l’économie réelle, conjugués aux taux historiquement bas, rendent la promesse de rendement très difficilement tenable. Les acteurs de la Gestion de Fortune devront faire évoluer leur proposition de valeur en conséquence. En matière de produits, deux tendances pourront répondre aux évolutions de la demande :

• Un impératif d’industrialisation et de développement de la customisation de masse pour rendre accessibles à une clientèle Retail à Upper Affluent des mécanismes de value protection. Dans ce cadre les techniques du CIB vont s’inviter dans la fabrication de produit (probablement via des partenariats) et la question de l’appétit du risque « client / distributeur / manufactureur » va inéluctablement se poser.

• L’accélération du développement de l’Impact Investing, afin de substituer à la promesse de performance une promesse de sens et d’utilité. Le mouvement est déjà initié, avec quelques acteurs comme BNP Paribas Asset Management et BNP Paribas Wealth Management en France ; il va gagner en ampleur et en profondeur. Néanmoins, les équilibres entre classes d’actifs au meilleur du couple risk – return d’une part vs. Impact Investing d’autre part seront hétérogènes selon la culture financière des territoires, les anglo-saxons gardant une préférence nettement plus marquée pour les premiers que les pays latins.

Réglementation
Si en période de forte instabilité le régulateur peut faire preuve d’une relative souplesse passagère, à moyen terme, on ne peut pas s’attendre à une baisse de la pression réglementaire, au contraire. Un triple mouvement est à anticiper :

• L’examen ex-post par le régulateur des pratiques de conseil en investissement au moment du plongeon des marchés – ce à quoi il sera incité par la pression de clients mécontents des pertes essuyés et les médias grand public.

• Un regain d’intensité dans les évolutions réglementaires déjà en cours : annonce de MIFID 3 par l’EFMA, normalisation des critères ISR, etc.

• Une probable augmentation de la pression fiscale sur les investissements et le patrimoine, pour financer le coût de relance.

 

 

Technologie
Le confinement a mis en lumière le besoin pour les acteurs de la Gestion Privée de se doter d’expériences digitales complètes, à même d’enrichir, voire de se substituer à la relation physique. Les acteurs les moins équipés (banques privées « tier 2 » non adossées à des groupes de banque universelle) vont souhaiter pallier rapidement leurs limites. Cela contribuera à abaisser le cost-to-serve de certains segments de clients et résultera in fine en une séparation des frontaux de distribution, entre humain « augmenté » (high touch) et robo (low touch).

Ainsi, l’usage avancé de la data va prendre une importance stratégique nouvelle pour le Wealth Management. Pour les Asset Managers, dont l’automatisation des opérations est déjà avancée, la prochaine frontière sera l’usage industriel de données non structurées et leur traitement
automatique par I.A. dans les processus de décision d’investissement prises par des « gérants augmentés ».

 

Actions

A. Faire évoluer la proposition de valeur et l’offre produits et services

En matière de service aux clients finaux, l’effort devrait d’abord porter sur la structuration d’une proposition de valeur qui ne se réduirait pas uniquement à l’axe rendement / risque, mais embrasserait la pluralité des besoins clients :

• Protection : préserver le patrimoine des clients contre les aléas futurs.

• Convictions / utilité : proposer d’investir dans des objets lisibles et porteurs de sens (secteurs spécifiques, causes).

• Croissance : faire fructifier tout ou partie du capital confié en pariant sur des objets économiques ou des tendances, avec la prise de risque afférente.

• Objectifs et projets : préparer des projets précis, personnels ou entrepreneuriaux.

Cela devra s’accompagner d’une revue en profondeur de la tarification client, pour l’aligner sur la proposition de valeur nouvelle et la désensibiliser aux aléas des marchés, et des schémas de partage entre production et distribution, ainsi que du développement des services
de conseil et d’ingénierie patrimoniaux.

En matière de produits, les acteurs qui tireront profit de ce glissement seront ceux qui développeront des réponses convaincantes à ces besoins nouveaux :

• Déploiement de mécanismes de value protection de masse.

• Gammes complètes et variées de produits thématiques et « à impact ».

• Développement de « circuits courts », e.g. Private Equity, avec une intermédiation minimale et une transparence totale sur la destination du capital investi.

 

B. Créer un modèle de service « digital centric » efficient en Gestion Privée

Le modèle de service dont le banquier est la pierre angulaire, à la fois interlocuteur intime des clients et organisateur des interactions avec les experts, a vécu. Il doit être profondément transformé, à la faveur des évolutions des technologies et des attentes clients. La donnée client – KYC, mais aussi et surtout données des comptes – et son interprétation robotisée supporteront et piloteront la mobilisation des experts (gestion, ingénierie patrimoniale, immobilier, etc.) et l’accès aux services (opérations courantes, information), pour mise en relation directe avec les clients pertinents au bon moment.

Pour les clients, le bénéfice de cette couche de « distribution relationnelle » digitale est évident : un accès libéré et plus réactif aux services à très forte valeur ajoutée que portent les experts. Et la possibilité pour ceux d’entre eux qui ne valorisent pas le customer care, de s’affranchir dorénavant du Banquier Privé. Perdant son caractère incontournable dans l’accès aux services, ce dernier verra son rôle se limiter à l’intimité
relationnelle, et son champ d’action, aux clients qui valorisent cette intimité inuitu personae (préférence client) et auxquels l’établissement souhaite offrir ce service (stratégie de contact). Cette rupture, qui va bien plus loin que le concept de « banquier augmenté », apportera aux
first movers trois avantages concurrentiels majeurs :

• La réappropriation par l’entreprise de la relation client, et donc la désensibilisation au risque de perte de portefeuille clients au départ d’un banquier à la concurrence.

• La capacité à piloter et optimiser l’usage des moyens rares et coûteux que sont les expertises.

• Une réduction significative du coût du coverage client, à la fois en volume (tous les clients n’ont pas un Banquier attitré), en productivité (un collaborateur pourra prendre en charge plus de clients) et en coût unitaire (revue des profils de compétences et des coûts salariaux des banquiers).

 

C. Développer les usages avancés de la data au service de l’équation revenus, coûts et risques

Au-delà de la refonte du modèle de service de la Gestion Privée, le développement d’usages algorithmiques / IA de données client et marché non structurées, encore faiblement exploitées, pourra être un levier majeur d’efficacité et d’avantage concurrentiel
– à titre d’exemples :

• Revenus : automatisation des décisions d’investissement hyper-réactive, au service de « gérants augmentés » ; customisation de masse des services et du conseil pour les clients gestion de fortune.

• Coûts : abaissement du cost-to-serve de l’offre de gestion financière via l’usage du couple donnée client-données de marché et de robo-advisors.

• Risque : meilleure maîtrise des risques marché, client, et réglementaire via des reporting enrichis et de l’alerting temps réel sur les instruments financiers et les portefeuilles clients.

 

D. Mettre en place des partenariats B2B pour mutualiser le coût de la chaîne de valeur

Incités par une pression accrue sur leur rentabilité, les acteurs de la chaîne de valeur Asset-Wealth Management pourront chercher de nouvelles sources d’optimisation significatives de leur base de coût, qui pourront prendre deux formes :

• Des deals de BPO, visant à mutualiser les coûts importants de développement et de maintenance de l’infrastructure industrielle faiblement différenciante, comme peuvent déjà le proposer Oddo, Lombard-Oddier ou Azqore par exemple.

• Des partenariats de services à valeur ajoutée plus chirurgicaux, pour des questions de volumétrie (taille critique individuelle trop faibles) ou de partage d’innovation externe.

 

A l’échelle nationale, les flux d’épargne des français montrent une réorientation massive de la demande vers la sécurité (+ 8 milliards d’euros d’encours des Livrets A en mars et avril 2020) au détriment de l’épargne financière risquée (-4,1 milliards pour l’assurance-vie, baisse de la part d’UC). Passée la phase de confinement et d’épargne en partie contrainte, ce recalage brutal, auquel les ménages fortunés ne font pas exception, devrait perdurer.
23/07/2020

ARTICLE

BFI : quelle vision post Covid-19 et quels leviers d'action à activer ?

Vision post Covid-19

Demande
La volatilité sur les marchés engendrée par le COVID a fait bondir les revenus de la BFI : +9,1 % vs. T1 2019 sur un panel de BFI mondiales, surtout tiré par le FICC (+40 %) et les equities (+11 %, + 17 % sur cash equities) tandis que le M&A a subi une baisse de 11 % ToT. Selon les scenarii de reprise et la profondeur de la récession, les lignes métiers les plus résilientes devraient être le financement (-5 % / +5 % sur 2020 – 2022). Les plus impactées et les plus lentes à reprendre devraient être la banque d’investissement (M&A, DCM, ECM ; >-15 % de revenus en 2020) et le crédit (idem). Le marché des Securities Services se comporte de façon plus résiliente et offre aussi des opportunités de synergies.

Offre

Les banques Tier 1 ont surclassé les banque régionales Tier 2 en raison d’une diversification géographique accrue, de bilans plus robustes et d’une forte exposition à la dette. Les banques américaines ont encore gagné des parts de marché sur T1 2020, avec un taux de croissance de +13,8 % vs +9,1 % pour le marché total. Les CIB mondiales ont mis en avant des coefficients d’exploitation en très légère hausse (64 %, +1ppt ToT), ce qui ne doit pas cacher une disparité forte entre les BFI américaines (54 %) et européennes (66 %). Pas de changement de l’offre produit post COVID si ce n’est une accélération du désengagement du financement des énergies fossiles (e.g. Asie).

Réglementation
Plusieurs autorités macro prudentielles de la zone euro (dont les banques centrales et les autorités de surveillance bancaire) ont réduit leurs exigences de buffer de capital contracyclique. Les banques devraient se concentrer sur la façon de rester en conformité au moindre coûts (« smart compliance »). Pas d’assouplissement tendanciel des contraintes règlementaires à prévoir.

Technologie

En partant d’une forte hétérogénéité de maturité digitale avant le COVID-19, la crise devrait accélérer une tendance déjà antérieure i.e. digitalisation pour adapter le modèle de service. Dans la CIB, maturité digitale plus forte en marchés de capitaux vs. IBD et banque de financement. Digitalisation et automatisation devraient accélérer pour permettre de dégager des gains d’efficacité.

 

 


Actions


A. Refocalisation du portefeuille client avec des métriques objectives

La génération de revenus devra encore plus qu’avant se faire en RAROC forward pour aligner les métriques de création de valeur par client avec les ambitions financières de la banque. Il s’agira entre autres de recentrer / rationaliser le portefeuille sur les clients les plus rentables pour réduire les coûts de structure. Il s’agira ensuite de piloter le risque et la consommation de RWA / capital en temps réel grâce à la data, ce qui reste aujourd’hui une difficulté. Cela permettra de renforcer les réserves de capital et de liquidité. Cela coïncide avec une dynamique de reprise de part de marché, notamment avec le désengagement des banques américaines en Europe, comme ce fut le cas après la crise de 2008.
Pour exemple, les banques américaines ont réduit leurs engagements sur les financements structurés en Allemagne post COVID et les banques européennes ont ainsi gagné 30 % de part de marché. Le potentiel est important car entre 2010 et Q1 2020, les banques américaines ont pris aux banques européennes 12 points de part du marché sur la BFI en Europe, soit $130-150bn d’équivalent PNB en 2019. Les financements structurés semblent être une cible intéressante à reconquérir.

B. Mise en place d’un modèle industriel agile et élastique via notamment des partenariats industriels résilients
Dans un contexte de baisse du ROE dû à la crise (3-4 % en Europe en 2021 e vs. 9 % en 2019 pour les BFI globales), l’urgence est d’optimiser les bases de coûts face à une trajectoire incertaine des revenus. Les initiatives ont déjà été lancées avant le COVID (e.g. DB, SG, HSBC) et ne devraient que s’accélérer. Or, plutôt qu’un focus sur les coûts, nous pensons que les BFIs doivent contempler des partenariats chirurgicaux pour agiliser leur modèle opérationnel. Les zones de partenariats ne manquent pas : produits (e.g. plateforme FX, plateforme d’exécution), géographie, mais aussi recherche de partenariat sur la chaine de valeur aval pour dégager des gains d’efficacité. Partenariat intéressant car partie de la chaine de valeur coûteuse et peu différenciante entre BFI : pre & post-trade, BO voire conformité (partenariat sur technologies IA).

C. Renforcer l’utilité de la BFI
L’inflation règlementaire et les mutations technologiques ont ancré une certitude : la banque est une commodité. Une nécessité mais une commodité, à l’instar d’un opérateur téléphonique. Nous pensons qu’un critère de différenciation post COVID sera l’utilité. La perception du public pour les banques est diamétralement opposée à 2 crises d’intervalle : de source de la crise des subprimes en 2008, les banques, par leur financement, deviennent les financeurs de la reprise en 2020. Cette situation replace de façon inédite l’utilité des banques dans le débat. Nous pensons ainsi que la BFI doit repenser son utilité à 3 niveaux :
• Employés : Être un employeur de choix en permettant une évolution de carrière plus forte vs. silos de compétences métiers avec peu de passerelles (e.g. culture digitale).
• Clients : Au UK, 50 % des entreprises n’ont pas suffisamment de liquidités pour tenir les 6 prochains mois. Les banques, soutenues du reste par les banques centrales, ont un rôle à jouer de soutien de l’économie de façon conjoncturelle. De façon plus structurelle, c’est aussi le moment d’être le financeur d’une croissance durable. Les gagnants seront les banques qui financeront la soutenabilité i.e. celles qui feront évoluer leur business model vers le durable.
• Actionnaires : Cela rejoint le point mentionné plus haut de repositionnement du portefeuille client avec des métriques objectives pour aligner la stratégie de la banque avec les métriques de création de valeur. Pour cela : repositionnement du portefeuille client sur des mesures d’optimisation du RAROC Forward.

 

La volatilité sur les marchés engendrée par le COVID a fait bondir les revenus de la BFI : +9,1 % vs. T1 2019 sur un panel de BFI mondiales, surtout tiré par le FICC (+40 %) et les equities (+11 %, + 17 % sur cash equities) tandis que le M&A a subi une baisse de 11 % ToT. Selon les scenarii de reprise et la profondeur de la récession, les lignes métiers les plus résilientes devraient être le financement (-5 % / +5 % sur 2020 – 2022). Les plus impactées et les plus lentes à reprendre devraient être la banque d’investissement (M&A, DCM, ECM ; >-15 % de revenus en 2020) et le crédit (idem). Le marché des Securities Services se comporte de façon plus résiliente et offre aussi des opportunités de synergies.
21/07/2020

ARTICLE

Private Equity : Créer de la valeur intrinsèque

Avec plus de 2000 milliards de dollars de liquidités disponibles à fin 2019, les fonds de Private Equity ont gagné une influence majeure sur tous les secteurs, et fixé de nouveaux standards en matière d’identification d’opportunités, d’investissement et de performance opérationnelle. Les investissements récents d’Advent International et Cinven dans Thyssen Krupp, pour près de 17 milliards de dollars, illustrent parfaitement ce nouveau paradigme. Dans le contexte de la crise du Covid-19, et compte tenu du niveau de liquidité des fonds de Private Equity et de la détérioration des valorisations des entreprises, nous pensons que cette tendance est vouée à s’accélérer.

L’ascension du Private Equity

En effet, les fonds de Private Equity de premier plan ont fixé un benchmark concret et incontournable en matière de performance économique globale. En appliquant une demi-douzaine de principes généraux simples et de bon sens (e.g. simplicité, répétabilité, focalisation, culture cash et performance), les meilleurs fonds génèrent de la valeur dans des proportions que la plupart des entreprises traditionnelles sont incapables d’atteindre (performance des opérations de buy-out au T3 2019 : 14,6%, vs. S&P500 : 13,2% – Cambridge Associates).

Les principes de performance des fonds de Private Equity

Pourtant, ces dernières années les fonds de Private Equity ont connu des difficultés croissantes à servir des rendements attractifs à leurs commanditaires, et ont vu leurs TRI se stabiliser et la pression à la baisse s’accentuer (illustration 1). La hausse des liquidités disponibles et celle des multiples M&A constatés sont les principaux facteurs explicatifs de cet état de fait (illustration 2).

Les défis des fonds de Private Equity

D’après notre expérience et nos récentes analyses, le nombre de leviers de performance dont disposent les fonds est limité. De fait, des multiples à l’entrée élevés et la présence en portefeuille d’entreprises déjà fortement endettées limitent le potentiel de création de valeur des fonds de Private Equity (e.g. les multiples moyens ont augmenté de 40% ces 5 dernières années).

Les stratégies pour améliorer les TR

Pour dynamiser les TRI, agir à la fois sur la top et la bottom line (« alpha ») a de bien meilleures chances de produire des effets tangibles et durables. Cela devrait être la priorité des sponsors, via :

  • La mise en œuvre d’initiatives d’amélioration de la performance contraintes dans le temps
  • Des efforts de développement ciblés
  • Post acquisitions, la conduite d’initiatives d’intégration complètes et efficaces, pour réduire les durées de transition et maximiser les synergies entre entreprises en portefeuille.

Nos outils pour optimiser les performances du Private Equity

À cet égard, notre approche Private Equity et nos outils post-trade intégrés permettent de sécuriser l’atteinte des objectifs des commanditaires, avec un impact significatif sur les TRI à horizon 2 à 3 ans.

  • Au niveau des coûts, nos méthodologies industrialisées propriétaires, telles que le BBZ et le Management Frugal, contribuent à optimiser les Opex et les Capex (environ 20% d’économies chacune) sous délais courts.
  • De la même manière, au niveau des revenus, notre outil « Boost » joue sur des leviers actionnables à court terme (e.g. tarification, efficacité commerciale), permettant de générer des revenus incrémentaux à faible élasticité coût. Combiner ces initiatives de développement de revenus à coûts et complexité limités, avec des techniques industrielles d’optimisation des charges permet de maximiser l’impact sur la performance globale sous contrainte de délais.

En quelques mots, notre boîte à outils de création de valeur post-trade permet d’améliorer les revenus des entreprises en portefeuille d’environ 20% et leur marge bénéficiaire d’environ 8 points sous 2 à 3 ans. À multiples constants (x11) et avec une contribution au capital de 5x*, cela génère un multiple de capital investi de 2,4 en fin d’année 3 (TRI de 34,4%).

La préparation face à la crise du Covid-19

En conclusion, et dans le contexte de la crise du Covid-19, nous avons la conviction que les sponsors doivent continuer à se concentrer sur le renforcement de l’alpha des entreprises en portefeuille. Ils bénéficient des qualités propres au Private Equity, et peuvent surmonter la période actuelle de volatilité des valorisations d’actifs dont la détention s’inscrit ici à moyen terme.

De plus, la crise sanitaire éprouve la résilience opérationnelle des acteurs économiques, et les entreprises qui surmonteront et / ou se rétabliront le plus rapidement verront leur cote s’apprécier. En ce qui concerne l’identification de deals et les nouveaux investissements, les sponsors devront faire preuve de précaution dans les prochaines semaines, mais devraient déjà préparer le second semestre 2020, car on peut anticiper un relatif désalignement entre les tickets d’entrée et les fondamentaux. Préparez-vous !

Avec plus de 2000 milliards de dollars de liquidités disponibles à fin 2019, les fonds de Private Equity ont gagné une influence majeure sur tous les secteurs, et fixé de nouveaux standards en matière d’identification d’opportunités, d’investissement et de performance opérationnelle.
28/05/2020

ARTICLE

Le Product Manager : le maillon essentiel souvent oublié de la transformation agile

Au moment de faire le bilan des grandes transformations agiles à l’échelle, il est fréquent de constater qu’un acteur clé reste souvent dans l’ombre, éclipsé par la lumière des Product Owners (PO) et des Scrum Masters : le Product Manager. Il ne se contente pas d’occuper un simple rôle ; il représente un élément fondamental, assurant la cohérence entre la vision stratégique et la réalisation opérationnelle au sein de l’entreprise.

Le lien indispensable avec le « métier » :

Le Product Manager incarne la fusion entre la stratégie métier et la mise en œuvre opérationnelle. Sa connaissance approfondie du marché, des besoins des utilisateurs et des tendances émergentes fait de lui le gardien du lien entre la vision métier et les actions quotidiennes de développement. Il ne se limite pas à la définition de fonctionnalités, mais forge une connexion vitale entre la mission globale de l’entreprise et les itérations agiles. Il doit également être le porte-parole des enjeux technologiques au sein des métiers, veillant à leur intégration harmonieuse dans la vision stratégique.

Des objectifs et des rôles adaptables à la nature de l’organisation : 

En fonction des enjeux métiers et de la nature de l’organisation, le Product Manager peut avoir une diversité d’objectifs et de rôles :

  • « Customer Journey Owner » chargé de transformer en profondeur les parcours clients,
  • « Process Owner » responsable d’améliorer l’efficacité opérationnelle par une revue systématique des processus métiers,
  • « Digital/Data Product Owner » chargé de construire un service innovant en phase avec les attentes des clients.

Il doit être, au minimum, porteur de la vision stratégique du produit et de son adoption au sein des métiers, que ce soit par les collaborateurs ou les clients. Les pratiques et les méthodes associées à son rôle doivent être définies et animées de manière transversale au travers de chapitres/guildes métier dédiées.

Un positionnement stratégique dans la gouvernance métier :

La question cruciale du positionnement du Product Manager dans la gouvernance métier ne saurait être sous-estimée. Pour assurer une transition agile fluide, il est impératif de le placer à un niveau stratégique. Son accès direct aux décideurs métier et sa participation active aux discussions stratégiques garantissent une intégration harmonieuse de la vision produit dans l’ensemble de la gouvernance métier.

L’interlocuteur clé des « Feature Teams » :

Le Product Manager n’opère pas en isolement. Son lien avec les « Feature Teams » est l’épine dorsale de la mise en œuvre agile. Il travaille en étroite collaboration avec ces équipes, assurant une compréhension mutuelle des objectifs et des priorités. Cette synergie garantit que les fonctionnalités développées sont en phase avec la vision globale du produit, créant ainsi une dynamique d’exécution agile cohérente.

 

 

 

Au moment de faire le bilan des grandes transformations agiles à l’échelle, il est fréquent de constater qu’un acteur clé reste souvent dans l’ombre, éclipsé par la lumière des Product Owners (PO) et des Scrum Masters : le Product Manager. Il ne se contente pas d’occuper un simple rôle ; il représente un élément fondamental, assurant la cohérence entre la vision stratégique et la réalisation opérationnelle au sein de l’entreprise.
13/11/2023

HISTOIRE DE TRANSFORMATION

Industrialisation des opérations pour un Bancassureur

CARDIF France a fait appel à Stanwell dans un contexte de “crise” sur l’activité de souscription des produits d’assurance de l’emprunteur avec une accumulation de plusieurs milliers de Dossiers en Stock pour

  • Diagnostiquer la situation et poser des premières mesures conservatoires
  • Préconiser des améliorations sur les processus et les outils
  • Accompagner leur déploiement et leur insertion

Suite à la mise en place des améliorations et la réduction du stock de dossiers, Stanwell a été mandaté pour étendre son périmètre original d’intervention au niveau de la souscription prévoyance vers les sinistres et fin de contrat, la souscription et la gestion épargne ainsi que l’ensemble des fonctions du département opérations pour rentrer dans une véritable démarche d’industrialisation des back Office impactant plus de 800 personnes.

  • Optimisation de la performance opérationnelle
  • Optimiser les processus
  • Modifier l’organisation
  • Mise en place d’une logique de traitement industrielle (filières de traitement)
  • Industrialisation du pilotage : Mise en œuvre d’un panel d’outils permettant de piloter l’activité (performance, alertes, prévisionnel, simulation de plan d’actions)
  • Homogénéisation du reporting clients / partenaires : Mise en place de reporting hebdomadaire (Flux, stocks, activité des call centers)
  • Rationalisation des reporting internes
  • Accompagnement terrain des managers pour l’animation de la performance:
  • Conduite du changement et « coaching »
  • Optimisation de l’organisation et du pilotage des projets structurants de refonte du SI

CARDIF France a fait appel à Stanwell dans un contexte de “crise” sur l’activité de souscription des produits d’assurance de l’emprunteur avec une accumulation de plusieurs milliers de Dossiers en Stock pour
06/07/2023

ÉTUDE

Étude sur l'agilité des ETI en période de crise : quel impact des décisions d'investissement ?

Objectifs poursuivis par l’étude et description de l’échantillon analysé

Contexte de l’étude : Près de deux ans après le début de la crise sanitaire, les ETI se sont imposées comme un moteur de la dynamique de relance : jamais depuis 10 ans elles n’avaient autant investi ni créé autant d’emplois nets qu’en 2021.

Comment expliquer leur capacité à faire face à un retournement de conjoncture aussi brutal ? Quels sont les ressorts de cette démonstration d’agilité et de résilience ?

Point d’attention : L’étude a été réalisée avant que n’éclate la guerre en Ukraine et ne prend donc pas en compte l’impact de cette dernière sur l’activité des ETI.

Démarche :

Pour répondre à cette question, le METI s’est associé avec le cabinet de conseil Stanwell et l’Institut Louis Bachelier pour analyser les décisions d’investissement des ETI.

Réalisée avec le parrainage de la Direction Générale des Entreprises (DGE), cette enquête permet de dresser un tableau inédit du comportement des ETI en matière d’investissement depuis 2019.

Une initiative menée conjointement par Stanwell Consulting, le METI et l’Institut Louis Bachelier.

Les thématiques analysées à travers l’étude

    1. Fiche d’identité des ETI

– Etablir le profil des répondants par rapport à la cartographie des ETI

– Qualifier les entreprises répondantes afin de pouvoir analyser les résultats à partir d’une classification

    1. Analyse des dépenses d’investissement

– Comprendre l’impact de la crise sur l’évolution des postes et efforts d’investissement

– Analyser l’impact de ces actions sur la performance

    1. Modalités de développement

– Comprendre les modalités de développement activées par les ETI durant la crise et en évaluer l’impact

– Evaluer les potentiels changements induits par la crise par rapport aux standards ETI

    1. Prise de décision et pilotage

– Comprendre les modalités de pilotage des investissements et leur importance dans la capacité à réagir à la crise

– Analyser les ressorts des décisions des dirigeants des ETI

    1. Financement et usages

– Quantifier et qualifier le recours aux aides de l’Etat, et leur rôle dans la capacité des ETI à traverser la crise

    1. – Analyser les usages principaux des dispositifs de soutien financiers, d’urgence et de relance

Restitution détaillée de l’étude

Des ETI agiles que la crise a renforcées

L’étude a permis de classer les ETI en trois catégories :

  1. ETI surperformantes : Entreprises performantes ayant réussi à tirer parti de la crise et à accroitre à la fois leur chiffre d’affaires et leur profitabilité entre 2019 et 2021
  2. ETI résilientes : Entreprises résilientes dont les performances n’ont pas été particulièrement impactées par la crise et qui ont faire preuvede stabilité financière durant la période
  3. ETI impactées par la crise : Entreprises ayant connu des défaillances légères ou modérées durant la crise, dégradant leur santé financière

En moyenne, les ETI agiles ont surperformé durant la crise d’environ 20% en croissance du CA et de 100% en croissance de la profitabilité par rapport aux autres ETI

Mise au service de la création de valeur des ETI performantes : 

  • Taux de création d’emplois supérieur de 2% à la moyenne nationale, sans ralentissement durant la crise
  • Evolution de l’outil de production obéissant à des enjeux de croissance plus que de renouvellement
  • Budget R&D  plus élevé que la moyenne des entreprises françaises et investi fortement en interne
  • Maturité importante en matière d’offre et de processus (client et internes) permettant de saisir les opportunités générées par la crise avec une (ré)orientation adéquate des investissements et une accélération des opérations de croissance externe (+40% en 2021 vs. 2019).

Facteurs structurels d’agilité qui ont permis cette surperformance

  • La flexibilité d’une « petite ETI » ou la puissance d’une « grande ETI » 
  • Une forte diversification client et une présence souvent simultanée sur les marchés B2B et B2C
  • Une structure plutôt familiale avec une connaissance historique et profonde du marché
  • Une trajectoire d’investissement guidée essentiellement par les convictions stratégiques de ses dirigeants et non par des indicateurs purement financiers
  • Un effort de continuité dans la dynamique d’investissements malgré le retournement de la conjoncture
  • Un temps d’avance d’1 à 2 ans sur les investissements clés : Ex : digital, verdissement…
  • Une capacité à réallouer rapidement certains investissements vers des domaines ou zones prioritaires au regard du contexte
  • Le digital comme levier décisif, vis à vis des clients (expérience et parcours client) mais aussi en interne (optimisation des processus, moyens de travail)
Objectifs poursuivis par l’étude et description de l’échantillon analysé Contexte de l’étude : Près de deux ans après le début de la crise sanitaire, les ETI se sont imposées comme un moteur de la dynamique de relance : jamais depuis 10 ans elles n’avaient autant investi ni créé autant d’emplois nets qu’en 2021.
18/05/2022

TENDANCE DÉCRYPTÉE

L'Agilité comme clé de l'Adaptation au Changement

Approche :

1 Partir de la définition

« Une culture du changement permettant une adaptation continue à un environnement mouvant, incertain et riche en information​»

 2 Typologies de changement

Identifier les grandes catégories de changements auxquels une entreprise peut faire face

3 Observables

Identifier les observables concrets dans chaque catégorie de changement

Agilité – Indépendamment de la transformation agile, des observables concrets d’agilité au travers des différents secteurs d’activité

La crise actuelle du COVID-19 agit aujourd’hui comme un véritable catalyseuraccélérant de manière drastique les changements déjà observés depuis plusieurs années et mettant en évidence la nécessité pour les entreprises de changer vers un paradigme organisationnel et stratégique agile afin de gagner en résilience.

Cette notion d’agilité d’entreprise s’exprime avant tout par une capacité à faire face à des facteurs de changements externes comme internes dans un environnement incertain et peut déjà s’observer à travers différents exemples chez certaines sociétés « best in class »

​​

La crise actuelle du COVID-19 agit aujourd’hui comme un véritable catalyseur, accélérant de manière drastique les changements déjà observés depuis plusieurs années et mettant en évidence la nécessité pour les entreprises de changer vers un paradigme organisationnel et stratégique agile afin de gagner en résilience.
19/03/2021

ARTICLE

Assurances de biens et personnes : quelle vision post Covid-19 et quels leviers d'action à activer ?

 

Vision post Covid-19

Demande
L’impact immédiat de la crise diverge, là aussi, selon les acteurs :

• La sinistralité en auto et habitation s’est fortement améliorée (-75 % de sinistralité automobile estimée sur 8 semaines de confinement selon la MAIF). A contrario, une baisse des affaires nouvelles (sur mars, avril, mai) est enregistrée et ne sera pas récupérée.
• Les complémentaires santé, dans un contexte où la Sécurité Sociale finance 80 % des dépenses et prend en charge 100 % des affections Longue durée (ALD), a connu une évolution contrastée : hausse de la sinistralité due au Covid19 (indemnisations traitements, hospi, soins ambulatoires) mais fort recul (ou report) des soins de ville (jusqu’à -85 % de consultations paramédicales et dentaires pendant le confinement).
• La prévoyance enregistre une explosion de la sinistralité : les indemnités journalières (IJ) maladie augmentent de +30 %. Les décès (a minima 30 000 personnes en France) sont deux fois plus élevés que ceux de la grippe saisonnière.
• Les pertes d’exploitation (annulation d’événements, défaut de livraison…) n’ont pas d’incidence sur les assureurs a priori – les pandémies  étant généralement exclues des contrats.
• A plus long terme, le nombre de défaillances d’entreprises et le niveau de chômage dans les deux prochaines années va nécessairement impacter la demande d’assurance collective et individuelle.

Offre
Le secteur de l’assurance est considéré comme robuste du point de vue de la solvabilité (225 % de marge de solvabilité en 2019 selon l’ACPR). Il devrait se montrer résilient face à la crise, sans connaître de restructuration majeure. Des divergences de performance pourraient en revanche se matérialiser en fonction de l’exposition des acteurs aux marchés les plus impactés et de l’importance des revenus financiers dans les revenus totaux.

• Les assureurs Vie déjà fragilisés par les taux bas voire négatifs (-20 points de solvabilité en 2019) abordent cette crise en situation délicate. Le bear market et l’arbitrage UC vers les euros les impactent directement. Leur marge de solvabilité (205 %) reste très inférieure à celle des organismes non-Vie (276 %). Ces derniers sont confortés par un rentabilité technique solide (ratio combiné moyen à 95,7 % hors santé en 2019).
• L’impact négatif sur les revenus d’exploitation accéléré par la baisse des rendements financiers (augmentation des délais et des défauts de paiement, baisse des marchés boursiers de -26 % pour le CAC depuis janvier 2020, maintien ou baisse des taux obligataires, recul limité du marché immobilier) pourrait créer, comme en 2001 un effet ciseau sur la performance des assureurs (leur ROE moyen avait alors plongé à -5 %).

Règlementation
Les autorités prudentielles ont appelé, compte tenu des incertitudes, à une gestion prudente des fonds propres. Pas d’assouplissement tendanciel à prévoir.

Technologie
Le confinement a permis de stress-tester de nombreuses tendances actuelles : résilience des infrastructures Cloud, efficacité du remote working à grande échelle, utilisation des services digitaux. Le « tout digital » a également augmenté les risques cyber en particulier chez les grands institutionnels. Les assureurs devront en tenir compte.

Actions

A. Back to basics pour renforcer la résilience
Dans le contexte d’une incertitude sur les revenus et de volatilité des résultats, revenir aux « fondamentaux » (maîtrise du risque, maîtrise des coûts) est inévitable.

D’un point de vue opérationnel :
• Suivre et piloter la rentabilité technique du portefeuille, accentuer la prévention et l’anticipation des risques, calculer et tarifer les « nouveaux » risques (pandémiques, climatiques, digitaux…).
• Maîtriser ses coûts avec la nécessité d’anticiper les efforts à faire en termes d’efficacité / productivité dans une logique axée client et certainement moins « taylorique ».
• Relancer la machine commerciale dans un contexte de perte de pouvoir d’achat où la sensibilité aux prix sera forte et où le challenge pour les assureurs sera de reprendre la parole avec les assurés (beaucoup estimant que contrairement à leur métier de gestionnaire de risques, ils ont été insuffisamment préparés et trop limités dans les réponses apportées).

D’un point de vue stratégique :
• Revisiter les plans sous l’angle de la résilience et de mesures anti-fragilité s’avère un pré-requis dans un contexte où les scenarii budgétaires doivent être certainement moins précis mais plus ouverts sur le champ des possibles.

 

 

B. Gagner en agilité
• Reengineerer l’offre produits et les services 

Le virus s’est affranchi de la frontière de l’offre de produits en assurance de personnes (santé, prévoyance, dépendance, décès). Les assureurs doivent retourner leurs matrices et articuler les offres et tarifications pour avoir une vision client plutôt que produit. Plutôt que structurer ligne à ligne des garanties et des remboursements (pharmacie, consultation, hospitalisation), considérer des épisodes de soin des patients traitant d’une même pathologie, apporterait simplicité et lisibilité pour les assurés. On peut s’interroger également sur la pertinence de rester mono-produit par rapport à cette vision holistique d’accompagnement du client et aux enjeux de risques et de solvabilité pour l’assureur.

L’offre de services doit également être repensée. Il s’agit de mutualiser des services (assistance, prévention, téléconsultation) pour différents risques. Plus généralement, il ne s’agit pas de produire des services autour de l’assurance et de tenter à tout prix de les rentabiliser économiquement. Il s’agit de fusionner service et assurance dans une logique d’accompagnement du client tout au long de ces évènements de vie. Certains assureurs santé américains comme Oscar, ont montré la voie en responsabilisant les assurés sur l’entretien de leur capital santé jusqu’à offrir et même rémunérer des actes de prévention. Cela peut signifier qu’à moyen terme, une part significative voire majoritaire des revenus des assureurs sera servicielle.

• Accélérer la digitalisation et l’omnicanalité

Le digital a permis de générer de l’agilité et de la résilience – tant au niveau des technologies proposées aux clients (ex : souscription digitale, téléconsultation…), qu’au niveau des opérations (automatisation des traitements) ou de la gestion des salariés (télétravail). L’intensification de l’usage de services numériques permettant de communiquer et d’agir en tout lieu, en tout temps et par n’importe quel device est amorcé. Elle bénéficiera également à certaines fintech ou assurtech. Le corollaire à cette accélération du digital est la question de la place des agences, du réseau physique, des centres de gestion, des sièges sociaux et de l’ensemble du patrimoine immobilier des assureurs (opérationnel ou spéculatif).

• Normaliser le télétravail et poursuivre la transformation de l’organisation interne

La responsabilisation et le management par la confiance ont fait des bonds en avant lors de cette crise via le télétravail. Bon nombre d’entreprises d’assurance encore basées sur un modèle sociologique X au sens de Mc Gregor (hiérarchie, contrôle, régulation) ont glissé vers une organisation interne plus ouverte, plus responsabilisante, plus coopérative, en somme une organisation en Y. Pour attirer et retenir dans ce secteur les nouvelles générations cherchant des structures souples, de la liberté et de l’intérêt, ce mouvement doit se poursuivre et s’accélérer.

 

C. Renforcer l’utilité sociale de l’assureur
Après des années d’investissements visant à améliorer l’expérience et la satisfaction clients, nul doute que le comportement des assureurs a été mis sous le feu des projecteurs et leur image quelque peu écornée. Et si cette crise était un aiguillon pour amener les assureurs à réaffirmer et renforcer leur utilité sociale ? Comment ?

 En premier lieu, en étant utile à leurs clients, au sens de les servir (apporter des services et des outils) et de les aider, les accompagner, dans une logique où « chaque acte compte » (MAIF). Certainement, en visant davantage la fidélisation et le long terme, plutôt que des gains et une rentabilité à court terme. L’assurance devra certainement sortir de son isolement et véritablement ouvrir son approche partenariale. La crise du Covid-19 a d’ailleurs ouvert certains écosystèmes à de nouveaux acteurs. Un exemple ? La santé. LVMH, Air BnB, Carrefour, Renault, Décathlon… qui ont produit des masques, du matériel respiratoire, du gel hydroalcoolique…
Combien resteront sur ce secteur sanitaire post crise ? Sans revenir sur la rapidité d’adaptation de ces entreprises qui en quelques heures ont modifié leur business model et apporté une utilité sociale majeure, la communication des assureurs a trop souvent tourné autour de la prise en charge ou non des pertes d’exploitation et sur le montant de leur participation au fonds de solidarité, laissant peu de place à ceux qui ont réellement engagé des actions de terrain auprès de leurs assurés.
Une opportunité consiste à s’ouvrir à une nouvelle approche partenariale auprès de secteurs historiques (médecins, laboratoires, financeurs privé et public) ou nouveaux (habitat, grande distribution, sport, cosmétique, tech…) pour devenir véritable copartenaire de vie des clients et renforcer ainsi leur rôle social.

• Ensuite, en étant utile vis-à-vis de la société. Soutien systémique de l’économie et appelé à participer activement aux transformations sociales, sociétales et écologiques attendues par les citoyens européens, l’engagement volontaire et massif dans le développement durable et écologique est un virage que les assureurs ont tout intérêt à accentuer.

• Remettre la dimension clients et sociétale au coeur de l’entreprise contribue à redonner du sens aux salariés et une raison d’être à l’entreprise. Au-delà des bénéfices tripartites (entreprise, salariés et clients) de la symétrie des attentions entre clients et employés, rendre le travail utile, agréable et responsabilisant en sortant par exemple d’une hyper segmentation des tâches et en participant à un projet commun,
ouvert, nouveau, attractif et inspirant
, orientera les entreprises d’assurance vers une croissance durable et responsable.

L’impact immédiat de la crise diverge, là aussi, selon les acteurs : La sinistralité en auto et habitation s’est fortement améliorée (-75 % de sinistralité automobile estimée sur 8 semaines de confinement selon la MAIF). A contrario, une baisse des affaires nouvelles (sur mars, avril, mai) est enregistrée et ne sera pas récupérée.
24/07/2020

ARTICLE

Gestion d'actifs et gestion de fortune : quelle vision post Covid-19 et quels leviers d'action à activer ?

Vision post Covid-19

Demande
A l’échelle nationale, les flux d’épargne des français montrent une réorientation massive de la demande vers la sécurité (+ 8 milliards d’euros d’encours des Livrets A en mars et avril 2020) au détriment de l’épargne financière risquée (-4,1 milliards pour l’assurance-vie, baisse de la part d’UC). Passée la phase de confinement et d’épargne en partie contrainte, ce recalage brutal, auquel les ménages fortunés ne font pas exception, devrait perdurer.

Nous pouvons raisonnablement parier sur un shift important et durable des attentes des clients finaux vers plus de Value Protection : l’épargne et le patrimoine vus comme des moyens de « hedger » des aléas personnels.

L’attente de performance ne va pas pour autant totalement disparaître. On peut donc s’attendre à une bi-polarisation de la demande entre d’une part, des solutions à fort potentiel de performance et fort risque, et d’autre part, des produits de protection absolue.

Offre
Le plongeon des marchés (Eurostoxx 50 : -38 % entre le 19 mars et le 18 avril 2020) et l’explosion de la volatilité dus à la crise sanitaire et à ses
répercussions sur l’économie réelle, conjugués aux taux historiquement bas, rendent la promesse de rendement très difficilement tenable. Les acteurs de la Gestion de Fortune devront faire évoluer leur proposition de valeur en conséquence. En matière de produits, deux tendances pourront répondre aux évolutions de la demande :

• Un impératif d’industrialisation et de développement de la customisation de masse pour rendre accessibles à une clientèle Retail à Upper Affluent des mécanismes de value protection. Dans ce cadre les techniques du CIB vont s’inviter dans la fabrication de produit (probablement via des partenariats) et la question de l’appétit du risque « client / distributeur / manufactureur » va inéluctablement se poser.

• L’accélération du développement de l’Impact Investing, afin de substituer à la promesse de performance une promesse de sens et d’utilité. Le mouvement est déjà initié, avec quelques acteurs comme BNP Paribas Asset Management et BNP Paribas Wealth Management en France ; il va gagner en ampleur et en profondeur. Néanmoins, les équilibres entre classes d’actifs au meilleur du couple risk – return d’une part vs. Impact Investing d’autre part seront hétérogènes selon la culture financière des territoires, les anglo-saxons gardant une préférence nettement plus marquée pour les premiers que les pays latins.

Réglementation
Si en période de forte instabilité le régulateur peut faire preuve d’une relative souplesse passagère, à moyen terme, on ne peut pas s’attendre à une baisse de la pression réglementaire, au contraire. Un triple mouvement est à anticiper :

• L’examen ex-post par le régulateur des pratiques de conseil en investissement au moment du plongeon des marchés – ce à quoi il sera incité par la pression de clients mécontents des pertes essuyés et les médias grand public.

• Un regain d’intensité dans les évolutions réglementaires déjà en cours : annonce de MIFID 3 par l’EFMA, normalisation des critères ISR, etc.

• Une probable augmentation de la pression fiscale sur les investissements et le patrimoine, pour financer le coût de relance.

 

 

Technologie
Le confinement a mis en lumière le besoin pour les acteurs de la Gestion Privée de se doter d’expériences digitales complètes, à même d’enrichir, voire de se substituer à la relation physique. Les acteurs les moins équipés (banques privées « tier 2 » non adossées à des groupes de banque universelle) vont souhaiter pallier rapidement leurs limites. Cela contribuera à abaisser le cost-to-serve de certains segments de clients et résultera in fine en une séparation des frontaux de distribution, entre humain « augmenté » (high touch) et robo (low touch).

Ainsi, l’usage avancé de la data va prendre une importance stratégique nouvelle pour le Wealth Management. Pour les Asset Managers, dont l’automatisation des opérations est déjà avancée, la prochaine frontière sera l’usage industriel de données non structurées et leur traitement
automatique par I.A. dans les processus de décision d’investissement prises par des « gérants augmentés ».

 

Actions

A. Faire évoluer la proposition de valeur et l’offre produits et services

En matière de service aux clients finaux, l’effort devrait d’abord porter sur la structuration d’une proposition de valeur qui ne se réduirait pas uniquement à l’axe rendement / risque, mais embrasserait la pluralité des besoins clients :

• Protection : préserver le patrimoine des clients contre les aléas futurs.

• Convictions / utilité : proposer d’investir dans des objets lisibles et porteurs de sens (secteurs spécifiques, causes).

• Croissance : faire fructifier tout ou partie du capital confié en pariant sur des objets économiques ou des tendances, avec la prise de risque afférente.

• Objectifs et projets : préparer des projets précis, personnels ou entrepreneuriaux.

Cela devra s’accompagner d’une revue en profondeur de la tarification client, pour l’aligner sur la proposition de valeur nouvelle et la désensibiliser aux aléas des marchés, et des schémas de partage entre production et distribution, ainsi que du développement des services
de conseil et d’ingénierie patrimoniaux.

En matière de produits, les acteurs qui tireront profit de ce glissement seront ceux qui développeront des réponses convaincantes à ces besoins nouveaux :

• Déploiement de mécanismes de value protection de masse.

• Gammes complètes et variées de produits thématiques et « à impact ».

• Développement de « circuits courts », e.g. Private Equity, avec une intermédiation minimale et une transparence totale sur la destination du capital investi.

 

B. Créer un modèle de service « digital centric » efficient en Gestion Privée

Le modèle de service dont le banquier est la pierre angulaire, à la fois interlocuteur intime des clients et organisateur des interactions avec les experts, a vécu. Il doit être profondément transformé, à la faveur des évolutions des technologies et des attentes clients. La donnée client – KYC, mais aussi et surtout données des comptes – et son interprétation robotisée supporteront et piloteront la mobilisation des experts (gestion, ingénierie patrimoniale, immobilier, etc.) et l’accès aux services (opérations courantes, information), pour mise en relation directe avec les clients pertinents au bon moment.

Pour les clients, le bénéfice de cette couche de « distribution relationnelle » digitale est évident : un accès libéré et plus réactif aux services à très forte valeur ajoutée que portent les experts. Et la possibilité pour ceux d’entre eux qui ne valorisent pas le customer care, de s’affranchir dorénavant du Banquier Privé. Perdant son caractère incontournable dans l’accès aux services, ce dernier verra son rôle se limiter à l’intimité
relationnelle, et son champ d’action, aux clients qui valorisent cette intimité inuitu personae (préférence client) et auxquels l’établissement souhaite offrir ce service (stratégie de contact). Cette rupture, qui va bien plus loin que le concept de « banquier augmenté », apportera aux
first movers trois avantages concurrentiels majeurs :

• La réappropriation par l’entreprise de la relation client, et donc la désensibilisation au risque de perte de portefeuille clients au départ d’un banquier à la concurrence.

• La capacité à piloter et optimiser l’usage des moyens rares et coûteux que sont les expertises.

• Une réduction significative du coût du coverage client, à la fois en volume (tous les clients n’ont pas un Banquier attitré), en productivité (un collaborateur pourra prendre en charge plus de clients) et en coût unitaire (revue des profils de compétences et des coûts salariaux des banquiers).

 

C. Développer les usages avancés de la data au service de l’équation revenus, coûts et risques

Au-delà de la refonte du modèle de service de la Gestion Privée, le développement d’usages algorithmiques / IA de données client et marché non structurées, encore faiblement exploitées, pourra être un levier majeur d’efficacité et d’avantage concurrentiel
– à titre d’exemples :

• Revenus : automatisation des décisions d’investissement hyper-réactive, au service de « gérants augmentés » ; customisation de masse des services et du conseil pour les clients gestion de fortune.

• Coûts : abaissement du cost-to-serve de l’offre de gestion financière via l’usage du couple donnée client-données de marché et de robo-advisors.

• Risque : meilleure maîtrise des risques marché, client, et réglementaire via des reporting enrichis et de l’alerting temps réel sur les instruments financiers et les portefeuilles clients.

 

D. Mettre en place des partenariats B2B pour mutualiser le coût de la chaîne de valeur

Incités par une pression accrue sur leur rentabilité, les acteurs de la chaîne de valeur Asset-Wealth Management pourront chercher de nouvelles sources d’optimisation significatives de leur base de coût, qui pourront prendre deux formes :

• Des deals de BPO, visant à mutualiser les coûts importants de développement et de maintenance de l’infrastructure industrielle faiblement différenciante, comme peuvent déjà le proposer Oddo, Lombard-Oddier ou Azqore par exemple.

• Des partenariats de services à valeur ajoutée plus chirurgicaux, pour des questions de volumétrie (taille critique individuelle trop faibles) ou de partage d’innovation externe.

 

A l’échelle nationale, les flux d’épargne des français montrent une réorientation massive de la demande vers la sécurité (+ 8 milliards d’euros d’encours des Livrets A en mars et avril 2020) au détriment de l’épargne financière risquée (-4,1 milliards pour l’assurance-vie, baisse de la part d’UC). Passée la phase de confinement et d’épargne en partie contrainte, ce recalage brutal, auquel les ménages fortunés ne font pas exception, devrait perdurer.
23/07/2020

ARTICLE

BFI : quelle vision post Covid-19 et quels leviers d'action à activer ?

Vision post Covid-19

Demande
La volatilité sur les marchés engendrée par le COVID a fait bondir les revenus de la BFI : +9,1 % vs. T1 2019 sur un panel de BFI mondiales, surtout tiré par le FICC (+40 %) et les equities (+11 %, + 17 % sur cash equities) tandis que le M&A a subi une baisse de 11 % ToT. Selon les scenarii de reprise et la profondeur de la récession, les lignes métiers les plus résilientes devraient être le financement (-5 % / +5 % sur 2020 – 2022). Les plus impactées et les plus lentes à reprendre devraient être la banque d’investissement (M&A, DCM, ECM ; >-15 % de revenus en 2020) et le crédit (idem). Le marché des Securities Services se comporte de façon plus résiliente et offre aussi des opportunités de synergies.

Offre

Les banques Tier 1 ont surclassé les banque régionales Tier 2 en raison d’une diversification géographique accrue, de bilans plus robustes et d’une forte exposition à la dette. Les banques américaines ont encore gagné des parts de marché sur T1 2020, avec un taux de croissance de +13,8 % vs +9,1 % pour le marché total. Les CIB mondiales ont mis en avant des coefficients d’exploitation en très légère hausse (64 %, +1ppt ToT), ce qui ne doit pas cacher une disparité forte entre les BFI américaines (54 %) et européennes (66 %). Pas de changement de l’offre produit post COVID si ce n’est une accélération du désengagement du financement des énergies fossiles (e.g. Asie).

Réglementation
Plusieurs autorités macro prudentielles de la zone euro (dont les banques centrales et les autorités de surveillance bancaire) ont réduit leurs exigences de buffer de capital contracyclique. Les banques devraient se concentrer sur la façon de rester en conformité au moindre coûts (« smart compliance »). Pas d’assouplissement tendanciel des contraintes règlementaires à prévoir.

Technologie

En partant d’une forte hétérogénéité de maturité digitale avant le COVID-19, la crise devrait accélérer une tendance déjà antérieure i.e. digitalisation pour adapter le modèle de service. Dans la CIB, maturité digitale plus forte en marchés de capitaux vs. IBD et banque de financement. Digitalisation et automatisation devraient accélérer pour permettre de dégager des gains d’efficacité.

 

 


Actions


A. Refocalisation du portefeuille client avec des métriques objectives

La génération de revenus devra encore plus qu’avant se faire en RAROC forward pour aligner les métriques de création de valeur par client avec les ambitions financières de la banque. Il s’agira entre autres de recentrer / rationaliser le portefeuille sur les clients les plus rentables pour réduire les coûts de structure. Il s’agira ensuite de piloter le risque et la consommation de RWA / capital en temps réel grâce à la data, ce qui reste aujourd’hui une difficulté. Cela permettra de renforcer les réserves de capital et de liquidité. Cela coïncide avec une dynamique de reprise de part de marché, notamment avec le désengagement des banques américaines en Europe, comme ce fut le cas après la crise de 2008.
Pour exemple, les banques américaines ont réduit leurs engagements sur les financements structurés en Allemagne post COVID et les banques européennes ont ainsi gagné 30 % de part de marché. Le potentiel est important car entre 2010 et Q1 2020, les banques américaines ont pris aux banques européennes 12 points de part du marché sur la BFI en Europe, soit $130-150bn d’équivalent PNB en 2019. Les financements structurés semblent être une cible intéressante à reconquérir.

B. Mise en place d’un modèle industriel agile et élastique via notamment des partenariats industriels résilients
Dans un contexte de baisse du ROE dû à la crise (3-4 % en Europe en 2021 e vs. 9 % en 2019 pour les BFI globales), l’urgence est d’optimiser les bases de coûts face à une trajectoire incertaine des revenus. Les initiatives ont déjà été lancées avant le COVID (e.g. DB, SG, HSBC) et ne devraient que s’accélérer. Or, plutôt qu’un focus sur les coûts, nous pensons que les BFIs doivent contempler des partenariats chirurgicaux pour agiliser leur modèle opérationnel. Les zones de partenariats ne manquent pas : produits (e.g. plateforme FX, plateforme d’exécution), géographie, mais aussi recherche de partenariat sur la chaine de valeur aval pour dégager des gains d’efficacité. Partenariat intéressant car partie de la chaine de valeur coûteuse et peu différenciante entre BFI : pre & post-trade, BO voire conformité (partenariat sur technologies IA).

C. Renforcer l’utilité de la BFI
L’inflation règlementaire et les mutations technologiques ont ancré une certitude : la banque est une commodité. Une nécessité mais une commodité, à l’instar d’un opérateur téléphonique. Nous pensons qu’un critère de différenciation post COVID sera l’utilité. La perception du public pour les banques est diamétralement opposée à 2 crises d’intervalle : de source de la crise des subprimes en 2008, les banques, par leur financement, deviennent les financeurs de la reprise en 2020. Cette situation replace de façon inédite l’utilité des banques dans le débat. Nous pensons ainsi que la BFI doit repenser son utilité à 3 niveaux :
• Employés : Être un employeur de choix en permettant une évolution de carrière plus forte vs. silos de compétences métiers avec peu de passerelles (e.g. culture digitale).
• Clients : Au UK, 50 % des entreprises n’ont pas suffisamment de liquidités pour tenir les 6 prochains mois. Les banques, soutenues du reste par les banques centrales, ont un rôle à jouer de soutien de l’économie de façon conjoncturelle. De façon plus structurelle, c’est aussi le moment d’être le financeur d’une croissance durable. Les gagnants seront les banques qui financeront la soutenabilité i.e. celles qui feront évoluer leur business model vers le durable.
• Actionnaires : Cela rejoint le point mentionné plus haut de repositionnement du portefeuille client avec des métriques objectives pour aligner la stratégie de la banque avec les métriques de création de valeur. Pour cela : repositionnement du portefeuille client sur des mesures d’optimisation du RAROC Forward.

 

La volatilité sur les marchés engendrée par le COVID a fait bondir les revenus de la BFI : +9,1 % vs. T1 2019 sur un panel de BFI mondiales, surtout tiré par le FICC (+40 %) et les equities (+11 %, + 17 % sur cash equities) tandis que le M&A a subi une baisse de 11 % ToT. Selon les scenarii de reprise et la profondeur de la récession, les lignes métiers les plus résilientes devraient être le financement (-5 % / +5 % sur 2020 – 2022). Les plus impactées et les plus lentes à reprendre devraient être la banque d’investissement (M&A, DCM, ECM ; >-15 % de revenus en 2020) et le crédit (idem). Le marché des Securities Services se comporte de façon plus résiliente et offre aussi des opportunités de synergies.
21/07/2020

ARTICLE

Private Equity : Créer de la valeur intrinsèque

Avec plus de 2000 milliards de dollars de liquidités disponibles à fin 2019, les fonds de Private Equity ont gagné une influence majeure sur tous les secteurs, et fixé de nouveaux standards en matière d’identification d’opportunités, d’investissement et de performance opérationnelle. Les investissements récents d’Advent International et Cinven dans Thyssen Krupp, pour près de 17 milliards de dollars, illustrent parfaitement ce nouveau paradigme. Dans le contexte de la crise du Covid-19, et compte tenu du niveau de liquidité des fonds de Private Equity et de la détérioration des valorisations des entreprises, nous pensons que cette tendance est vouée à s’accélérer.

L’ascension du Private Equity

En effet, les fonds de Private Equity de premier plan ont fixé un benchmark concret et incontournable en matière de performance économique globale. En appliquant une demi-douzaine de principes généraux simples et de bon sens (e.g. simplicité, répétabilité, focalisation, culture cash et performance), les meilleurs fonds génèrent de la valeur dans des proportions que la plupart des entreprises traditionnelles sont incapables d’atteindre (performance des opérations de buy-out au T3 2019 : 14,6%, vs. S&P500 : 13,2% – Cambridge Associates).

Les principes de performance des fonds de Private Equity

Pourtant, ces dernières années les fonds de Private Equity ont connu des difficultés croissantes à servir des rendements attractifs à leurs commanditaires, et ont vu leurs TRI se stabiliser et la pression à la baisse s’accentuer (illustration 1). La hausse des liquidités disponibles et celle des multiples M&A constatés sont les principaux facteurs explicatifs de cet état de fait (illustration 2).

Les défis des fonds de Private Equity

D’après notre expérience et nos récentes analyses, le nombre de leviers de performance dont disposent les fonds est limité. De fait, des multiples à l’entrée élevés et la présence en portefeuille d’entreprises déjà fortement endettées limitent le potentiel de création de valeur des fonds de Private Equity (e.g. les multiples moyens ont augmenté de 40% ces 5 dernières années).

Les stratégies pour améliorer les TR

Pour dynamiser les TRI, agir à la fois sur la top et la bottom line (« alpha ») a de bien meilleures chances de produire des effets tangibles et durables. Cela devrait être la priorité des sponsors, via :

  • La mise en œuvre d’initiatives d’amélioration de la performance contraintes dans le temps
  • Des efforts de développement ciblés
  • Post acquisitions, la conduite d’initiatives d’intégration complètes et efficaces, pour réduire les durées de transition et maximiser les synergies entre entreprises en portefeuille.

Nos outils pour optimiser les performances du Private Equity

À cet égard, notre approche Private Equity et nos outils post-trade intégrés permettent de sécuriser l’atteinte des objectifs des commanditaires, avec un impact significatif sur les TRI à horizon 2 à 3 ans.

  • Au niveau des coûts, nos méthodologies industrialisées propriétaires, telles que le BBZ et le Management Frugal, contribuent à optimiser les Opex et les Capex (environ 20% d’économies chacune) sous délais courts.
  • De la même manière, au niveau des revenus, notre outil « Boost » joue sur des leviers actionnables à court terme (e.g. tarification, efficacité commerciale), permettant de générer des revenus incrémentaux à faible élasticité coût. Combiner ces initiatives de développement de revenus à coûts et complexité limités, avec des techniques industrielles d’optimisation des charges permet de maximiser l’impact sur la performance globale sous contrainte de délais.

En quelques mots, notre boîte à outils de création de valeur post-trade permet d’améliorer les revenus des entreprises en portefeuille d’environ 20% et leur marge bénéficiaire d’environ 8 points sous 2 à 3 ans. À multiples constants (x11) et avec une contribution au capital de 5x*, cela génère un multiple de capital investi de 2,4 en fin d’année 3 (TRI de 34,4%).

La préparation face à la crise du Covid-19

En conclusion, et dans le contexte de la crise du Covid-19, nous avons la conviction que les sponsors doivent continuer à se concentrer sur le renforcement de l’alpha des entreprises en portefeuille. Ils bénéficient des qualités propres au Private Equity, et peuvent surmonter la période actuelle de volatilité des valorisations d’actifs dont la détention s’inscrit ici à moyen terme.

De plus, la crise sanitaire éprouve la résilience opérationnelle des acteurs économiques, et les entreprises qui surmonteront et / ou se rétabliront le plus rapidement verront leur cote s’apprécier. En ce qui concerne l’identification de deals et les nouveaux investissements, les sponsors devront faire preuve de précaution dans les prochaines semaines, mais devraient déjà préparer le second semestre 2020, car on peut anticiper un relatif désalignement entre les tickets d’entrée et les fondamentaux. Préparez-vous !

Avec plus de 2000 milliards de dollars de liquidités disponibles à fin 2019, les fonds de Private Equity ont gagné une influence majeure sur tous les secteurs, et fixé de nouveaux standards en matière d’identification d’opportunités, d’investissement et de performance opérationnelle.
28/05/2020

L’amélioration de la performance est un enjeu clé pour les entreprises, ayant plusieurs finalités, notamment :

  • Réduire les coûts de fonctionnement et optimiser les marges.
  • Cultiver une culture d’amélioration continue pour maximiser la valeur de chaque euro dépensé.
  • Améliorer l’élasticité des coûts pour absorber la croissance tout en maîtrisant les coûts.
  • Concentrer les efforts humains sur les tâches à forte valeur ajoutée et automatiser les autres.
  • Sécuriser et extraire des gains récurrents.

Stanwell propose une offre complète qui couvre toutes les dimensions du plan de compétitivité, y compris la transformation du modèle opérationnel, la mise en place de partenariats industriels, et la promotion d’une culture d’amélioration continue de la performance.

L’amélioration de la performance consiste à optimiser les ressources et les moyens de l’entreprise pour maximiser la valeur générée pour les collaborateurs et les clients finaux. Au-delà de l’optimisation des gains et des synergies, elle permet à l’entreprise de se remettre régulièrement en question et de toujours chercher l’avantage concurrentiel.

Les méthodes made in Stanwell :

  • Lean Six Sigma pour optimiser les processus et éliminer les goulots d’étranglement.
  • BBZ pour reconstruire la logique budgétaire par activité et l’optimiser.
  • ABC pour piloter les dépenses et budgets par activités.
  • Frugal management pour arbitrer les investissements dans une logique de maximisation de la valeur.
  • Agilité à l’échelle pour organiser la construction des actifs de l’entreprise.

Elles sont utiles pour résoudre des problèmes tels qu’un processus budgétaire opaque, une inefficacité des processus, une organisation inefficace, etc.

 

L’optimisation des processus permet d’obtenir une exécution fluide, d’automatiser les tâches à faible valeur ajoutée, d’organiser le travail de manière plus efficace et de stimuler la performance.

Stanwell utilise des méthodologies telles que le Lean, le process mining et l’automatisation pour améliorer les processus, tout en effectuant des états des lieux et des recommandations.

 

L’amélioration continue permet à l’entreprise de se remettre constamment en question, de rechercher un avantage concurrentiel et de développer une culture de la performance parmi les collaborateurs.

Stanwell contribue à créer une culture de la performance en pilotant et animant l’activité, en optimisant les processus, en digitalisant et en automatisant, et en gérant dynamiquement les compétences.

 

Une Supply Chain optimisée est essentielle pour améliorer la performance globale de l’entreprise. Stanwell propose des solutions pour optimiser la Supply Chain.

 

L’offre Boost se décline en quatre volets complémentaires : vision stratégique, transformation du modèle opérationnel, création de partenariats industriels, et amélioration continue de la performance.

L’offre Boost permet d’identifier et quantifier les gains d’efficacité opérationnelle, de cadrer le plan de compétitivité, de créer une culture de la performance, de mettre en place des partenariats et d’optimiser les investissements.

Des entreprises telles que Cardif, Agirc Arrco, AXA Partners, Groupama, Swiss Life, SG Factoring, Malakoff Médéric, et AXA GO ont bénéficié des services de Stanwell pour améliorer leur performance.

 

Stanwell accompagne ses clients tout au long de ce processus en utilisant une approche méthodologique, en apportant du contenu, en pilotant la mission, et en fournissant des frameworks et des accélérations.

L’expert

Antoine GUTMANN

Associé
Antoine Gutmann, associé spécialisé dans les domaines de l’Assurance et de la Transformation IT, est un expert chevronné avec plus de 15 ans d’expérience.

Les clubs liés

CLUB

Club épargne
Un espace pour débattre des transformations de l’épargne
Le club épargne rassemble les acteurs du marché du secteur, producteurs, distributeurs, fintechs. C’est un espace de rencontre, de partage des enjeux et défis du secteur, de découverte d’innovations et de de confrontation de convictions. ​

Nos autres offres

OFFRE

Chez WedR, nous aidons nos clients à réduire l’espace-temps entre stratégie et exécution, en accélérant leur transformation par la création de nouveaux produits. C’est ce que nous appelons la transformation par le produit.

OFFRE

Parce que la transformation réussie repose sur les équipes, Stanwell place la RH au cœur des stratégies de changement. Gouvernance, transformation des pratiques, RSE, expérience collaborateur, autant de champs d’action à explorer.

OFFRE

La technologie doit être un facilitateur de votre stratégie métier. Fort de son pôle technologique WEDR, Stanwell accompagne votre DSI dans ses projets digitaux, en valorisant la sécurité et la résilience opérationnelle.

OFFRE

Avec sa connaissance approfondie des secteurs banque, assurance et protection sociale, Stanwell vous accompagne dans l’évolution de votre modèle métier – de vos stratégies de partenariat à celles de l’offre – en injectant l’innovation au service de la différenciation.