Vision post Covid-19

Demande
A l’échelle nationale, les flux d’épargne des français montrent une réorientation massive de la demande vers la sécurité (+ 8 milliards d’euros d’encours des Livrets A en mars et avril 2020) au détriment de l’épargne financière risquée (-4,1 milliards pour l’assurance-vie, baisse de la part d’UC). Passée la phase de confinement et d’épargne en partie contrainte, ce recalage brutal, auquel les ménages fortunés ne font pas exception, devrait perdurer.

Nous pouvons raisonnablement parier sur un shift important et durable des attentes des clients finaux vers plus de Value Protection : l’épargne et le patrimoine vus comme des moyens de « hedger » des aléas personnels.

L’attente de performance ne va pas pour autant totalement disparaître. On peut donc s’attendre à une bi-polarisation de la demande entre d’une part, des solutions à fort potentiel de performance et fort risque, et d’autre part, des produits de protection absolue.

Offre
Le plongeon des marchés (Eurostoxx 50 : -38 % entre le 19 mars et le 18 avril 2020) et l’explosion de la volatilité dus à la crise sanitaire et à ses
répercussions sur l’économie réelle, conjugués aux taux historiquement bas, rendent la promesse de rendement très difficilement tenable. Les acteurs de la Gestion de Fortune devront faire évoluer leur proposition de valeur en conséquence. En matière de produits, deux tendances pourront répondre aux évolutions de la demande :

• Un impératif d’industrialisation et de développement de la customisation de masse pour rendre accessibles à une clientèle Retail à Upper Affluent des mécanismes de value protection. Dans ce cadre les techniques du CIB vont s’inviter dans la fabrication de produit (probablement via des partenariats) et la question de l’appétit du risque « client / distributeur / manufactureur » va inéluctablement se poser.

• L’accélération du développement de l’Impact Investing, afin de substituer à la promesse de performance une promesse de sens et d’utilité. Le mouvement est déjà initié, avec quelques acteurs comme BNP Paribas Asset Management et BNP Paribas Wealth Management en France ; il va gagner en ampleur et en profondeur. Néanmoins, les équilibres entre classes d’actifs au meilleur du couple risk – return d’une part vs. Impact Investing d’autre part seront hétérogènes selon la culture financière des territoires, les anglo-saxons gardant une préférence nettement plus marquée pour les premiers que les pays latins.

Réglementation
Si en période de forte instabilité le régulateur peut faire preuve d’une relative souplesse passagère, à moyen terme, on ne peut pas s’attendre à une baisse de la pression réglementaire, au contraire. Un triple mouvement est à anticiper :

• L’examen ex-post par le régulateur des pratiques de conseil en investissement au moment du plongeon des marchés – ce à quoi il sera incité par la pression de clients mécontents des pertes essuyés et les médias grand public.

• Un regain d’intensité dans les évolutions réglementaires déjà en cours : annonce de MIFID 3 par l’EFMA, normalisation des critères ISR, etc.

• Une probable augmentation de la pression fiscale sur les investissements et le patrimoine, pour financer le coût de relance.

Technologie
Le confinement a mis en lumière le besoin pour les acteurs de la Gestion Privée de se doter d’expériences digitales complètes, à même d’enrichir, voire de se substituer à la relation physique. Les acteurs les moins équipés (banques privées « tier 2 » non adossées à des groupes de banque universelle) vont souhaiter pallier rapidement leurs limites. Cela contribuera à abaisser le cost-to-serve de certains segments de clients et résultera in fine en une séparation des frontaux de distribution, entre humain « augmenté » (high touch) et robo (low touch).

Ainsi, l’usage avancé de la data va prendre une importance stratégique nouvelle pour le Wealth Management. Pour les Asset Managers, dont l’automatisation des opérations est déjà avancée, la prochaine frontière sera l’usage industriel de données non structurées et leur traitement
automatique par I.A. dans les processus de décision d’investissement prises par des « gérants augmentés ».

Actions

A. Faire évoluer la proposition de valeur et l’offre produits et services

En matière de service aux clients finaux, l’effort devrait d’abord porter sur la structuration d’une proposition de valeur qui ne se réduirait pas uniquement à l’axe rendement / risque, mais embrasserait la pluralité des besoins clients :

• Protection : préserver le patrimoine des clients contre les aléas futurs.

• Convictions / utilité : proposer d’investir dans des objets lisibles et porteurs de sens (secteurs spécifiques, causes).

• Croissance : faire fructifier tout ou partie du capital confié en pariant sur des objets économiques ou des tendances, avec la prise de risque afférente.

• Objectifs et projets : préparer des projets précis, personnels ou entrepreneuriaux.

Cela devra s’accompagner d’une revue en profondeur de la tarification client, pour l’aligner sur la proposition de valeur nouvelle et la désensibiliser aux aléas des marchés, et des schémas de partage entre production et distribution, ainsi que du développement des services
de conseil et d’ingénierie patrimoniaux.

En matière de produits, les acteurs qui tireront profit de ce glissement seront ceux qui développeront des réponses convaincantes à ces besoins nouveaux :

• Déploiement de mécanismes de value protection de masse.

• Gammes complètes et variées de produits thématiques et « à impact ».

• Développement de « circuits courts », e.g. Private Equity, avec une intermédiation minimale et une transparence totale sur la destination du capital investi.

B. Créer un modèle de service « digital centric » efficient en Gestion Privée

Le modèle de service dont le banquier est la pierre angulaire, à la fois interlocuteur intime des clients et organisateur des interactions avec les experts, a vécu. Il doit être profondément transformé, à la faveur des évolutions des technologies et des attentes clients. La donnée client – KYC, mais aussi et surtout données des comptes – et son interprétation robotisée supporteront et piloteront la mobilisation des experts (gestion, ingénierie patrimoniale, immobilier, etc.) et l’accès aux services (opérations courantes, information), pour mise en relation directe avec les clients pertinents au bon moment.

Pour les clients, le bénéfice de cette couche de « distribution relationnelle » digitale est évident : un accès libéré et plus réactif aux services à très forte valeur ajoutée que portent les experts. Et la possibilité pour ceux d’entre eux qui ne valorisent pas le customer care, de s’affranchir dorénavant du Banquier Privé. Perdant son caractère incontournable dans l’accès aux services, ce dernier verra son rôle se limiter à l’intimité
relationnelle, et son champ d’action, aux clients qui valorisent cette intimité inuitu personae (préférence client) et auxquels l’établissement souhaite offrir ce service (stratégie de contact). Cette rupture, qui va bien plus loin que le concept de « banquier augmenté », apportera aux
first movers trois avantages concurrentiels majeurs :

• La réappropriation par l’entreprise de la relation client, et donc la désensibilisation au risque de perte de portefeuille clients au départ d’un banquier à la concurrence.

• La capacité à piloter et optimiser l’usage des moyens rares et coûteux que sont les expertises.

• Une réduction significative du coût du coverage client, à la fois en volume (tous les clients n’ont pas un Banquier attitré), en productivité (un collaborateur pourra prendre en charge plus de clients) et en coût unitaire (revue des profils de compétences et des coûts salariaux des banquiers).

C. Développer les usages avancés de la data au service de l’équation revenus, coûts et risques

Au-delà de la refonte du modèle de service de la Gestion Privée, le développement d’usages algorithmiques / IA de données client et marché non structurées, encore faiblement exploitées, pourra être un levier majeur d’efficacité et d’avantage concurrentiel
– à titre d’exemples :

• Revenus : automatisation des décisions d’investissement hyper-réactive, au service de « gérants augmentés » ; customisation de masse des services et du conseil pour les clients gestion de fortune.

• Coûts : abaissement du cost-to-serve de l’offre de gestion financière via l’usage du couple donnée client-données de marché et de robo-advisors.

• Risque : meilleure maîtrise des risques marché, client, et réglementaire via des reporting enrichis et de l’alerting temps réel sur les instruments financiers et les portefeuilles clients.

D. Mettre en place des partenariats B2B pour mutualiser le coût de la chaîne de valeur

Incités par une pression accrue sur leur rentabilité, les acteurs de la chaîne de valeur Asset-Wealth Management pourront chercher de nouvelles sources d’optimisation significatives de leur base de coût, qui pourront prendre deux formes :

• Des deals de BPO, visant à mutualiser les coûts importants de développement et de maintenance de l’infrastructure industrielle faiblement différenciante, comme peuvent déjà le proposer Oddo, Lombard-Oddier ou Azqore par exemple.

• Des partenariats de services à valeur ajoutée plus chirurgicaux, pour des questions de volumétrie (taille critique individuelle trop faibles) ou de partage d’innovation externe.

Vision post Covid-19

Demande
La volatilité sur les marchés engendrée par le COVID a fait bondir les revenus de la BFI : +9,1 % vs. T1 2019 sur un panel de BFI mondiales, surtout tiré par le FICC (+40 %) et les equities (+11 %, + 17 % sur cash equities) tandis que le M&A a subi une baisse de 11 % ToT. Selon les scenarii de reprise et la profondeur de la récession, les lignes métiers les plus résilientes devraient être le financement (-5 % / +5 % sur 2020 – 2022). Les plus impactées et les plus lentes à reprendre devraient être la banque d’investissement (M&A, DCM, ECM ; >-15 % de revenus en 2020) et le crédit (idem). Le marché des Securities Services se comporte de façon plus résiliente et offre aussi des opportunités de synergies.

Offre
Les banques Tier 1 ont surclassé les banque régionales Tier 2 en raison d’une diversification géographique accrue, de bilans plus robustes et d’une forte exposition à la dette. Les banques américaines ont encore gagné des parts de marché sur T1 2020, avec un taux de croissance de +13,8 % vs +9,1 % pour le marché total. Les CIB mondiales ont mis en avant des coefficients d’exploitation en très légère hausse (64 %, +1ppt ToT), ce qui ne doit pas cacher une disparité forte entre les BFI américaines (54 %) et européennes (66 %). Pas de changement de l’offre produit post COVID si ce n’est une accélération du désengagement du financement des énergies fossiles (e.g. Asie).

Réglementation
Plusieurs autorités macro prudentielles de la zone euro (dont les banques centrales et les autorités de surveillance bancaire) ont réduit leurs exigences de buffer de capital contracyclique. Les banques devraient se concentrer sur la façon de rester en conformité au moindre coûts (« smart compliance »). Pas d’assouplissement tendanciel des contraintes règlementaires à prévoir.

Technologie
En partant d’une forte hétérogénéité de maturité digitale avant le COVID-19, la crise devrait accélérer une tendance déjà antérieure i.e. digitalisation pour adapter le modèle de service. Dans la CIB, maturité digitale plus forte en marchés de capitaux vs. IBD et banque de financement. Digitalisation et automatisation devraient accélérer pour permettre de dégager des gains d’efficacité.

Actions

A. Refocalisation du portefeuille client avec des métriques objectives
La génération de revenus devra encore plus qu’avant se faire en RAROC forward pour aligner les métriques de création de valeur par client avec les ambitions financières de la banque. Il s’agira entre autres de recentrer / rationaliser le portefeuille sur les clients les plus rentables pour réduire les coûts de structure. Il s’agira ensuite de piloter le risque et la consommation de RWA / capital en temps réel grâce à la data, ce qui reste aujourd’hui une difficulté. Cela permettra de renforcer les réserves de capital et de liquidité. Cela coïncide avec une dynamique de reprise de part de marché, notamment avec le désengagement des banques américaines en Europe, comme ce fut le cas après la crise de 2008.
Pour exemple, les banques américaines ont réduit leurs engagements sur les financements structurés en Allemagne post COVID et les banques européennes ont ainsi gagné 30 % de part de marché. Le potentiel est important car entre 2010 et Q1 2020, les banques américaines ont pris aux banques européennes 12 points de part du marché sur la BFI en Europe, soit $130-150bn d’équivalent PNB en 2019. Les financements structurés semblent être une cible intéressante à reconquérir.

B. Mise en place d’un modèle industriel agile et élastique via notamment des partenariats industriels résilients
Dans un contexte de baisse du ROE dû à la crise (3-4 % en Europe en 2021 e vs. 9 % en 2019 pour les BFI globales), l’urgence est d’optimiser les bases de coûts face à une trajectoire incertaine des revenus. Les initiatives ont déjà été lancées avant le COVID (e.g. DB, SG, HSBC) et ne devraient que s’accélérer. Or, plutôt qu’un focus sur les coûts, nous pensons que les BFIs doivent contempler des partenariats chirurgicaux pour agiliser leur modèle opérationnel. Les zones de partenariats ne manquent pas : produits (e.g. plateforme FX, plateforme d’exécution), géographie, mais aussi recherche de partenariat sur la chaine de valeur aval pour dégager des gains d’efficacité. Partenariat intéressant car partie de la chaine de valeur coûteuse et peu différenciante entre BFI : pre & post-trade, BO voire conformité (partenariat sur technologies IA).

C. Renforcer l’utilité de la BFI
L’inflation règlementaire et les mutations technologiques ont ancré une certitude : la banque est une commodité. Une nécessité mais une commodité, à l’instar d’un opérateur téléphonique. Nous pensons qu’un critère de différenciation post COVID sera l’utilité. La perception du public pour les banques est diamétralement opposée à 2 crises d’intervalle : de source de la crise des subprimes en 2008, les banques, par leur financement, deviennent les financeurs de la reprise en 2020. Cette situation replace de façon inédite l’utilité des banques dans le débat. Nous pensons ainsi que la BFI doit repenser son utilité à 3 niveaux :
• Employés : Être un employeur de choix en permettant une évolution de carrière plus forte vs. silos de compétences métiers avec peu de passerelles (e.g. culture digitale).
• Clients : Au UK, 50 % des entreprises n’ont pas suffisamment de liquidités pour tenir les 6 prochains mois. Les banques, soutenues du reste par les banques centrales, ont un rôle à jouer de soutien de l’économie de façon conjoncturelle. De façon plus structurelle, c’est aussi le moment d’être le financeur d’une croissance durable. Les gagnants seront les banques qui financeront la soutenabilité i.e. celles qui feront évoluer leur business model vers le durable.
• Actionnaires : Cela rejoint le point mentionné plus haut de repositionnement du portefeuille client avec des métriques objectives pour aligner la stratégie de la banque avec les métriques de création de valeur. Pour cela : repositionnement du portefeuille client sur des mesures d’optimisation du RAROC Forward.

Avec plus de 2000 milliards de dollars de liquidités disponibles à fin 2019, les fonds de Private Equity ont gagné une influence majeure sur tous les secteurs, et fixé de nouveaux standards en matière d’identification d’opportunités, d’investissement et de performance opérationnelle. Les investissements récents d’Advent International et Cinven dans Thyssen Krupp, pour près de 17 milliards de dollars, illustrent parfaitement ce nouveau paradigme. Dans le contexte de la crise du Covid-19, et compte tenu du niveau de liquidité des fonds de Private Equity et de la détérioration des valorisations des entreprises, nous pensons que cette tendance est vouée à s’accélérer.

L’ascension du Private Equity

En effet, les fonds de Private Equity de premier plan ont fixé un benchmark concret et incontournable en matière de performance économique globale. En appliquant une demi-douzaine de principes généraux simples et de bon sens (e.g. simplicité, répétabilité, focalisation, culture cash et performance), les meilleurs fonds génèrent de la valeur dans des proportions que la plupart des entreprises traditionnelles sont incapables d’atteindre (performance des opérations de buy-out au T3 2019 : 14,6%, vs. S&P500 : 13,2% – Cambridge Associates).

Les principes de performance des fonds de Private Equity

Pourtant, ces dernières années les fonds de Private Equity ont connu des difficultés croissantes à servir des rendements attractifs à leurs commanditaires, et ont vu leurs TRI se stabiliser et la pression à la baisse s’accentuer (illustration 1). La hausse des liquidités disponibles et celle des multiples M&A constatés sont les principaux facteurs explicatifs de cet état de fait (illustration 2).

Les défis des fonds de Private Equity

D’après notre expérience et nos récentes analyses, le nombre de leviers de performance dont disposent les fonds est limité. De fait, des multiples à l’entrée élevés et la présence en portefeuille d’entreprises déjà fortement endettées limitent le potentiel de création de valeur des fonds de Private Equity (e.g. les multiples moyens ont augmenté de 40% ces 5 dernières années).

Les stratégies pour améliorer les TR

Pour dynamiser les TRI, agir à la fois sur la top et la bottom line (« alpha ») a de bien meilleures chances de produire des effets tangibles et durables. Cela devrait être la priorité des sponsors, via :

• La mise en œuvre d’initiatives d’amélioration de la performance contraintes dans le temps
• Des efforts de développement ciblés
• Post acquisitions, la conduite d’initiatives d’intégration complètes et efficaces, pour réduire les durées de transition et maximiser les synergies entre entreprises en portefeuille.

Nos outils pour optimiser les performances du Private Equity

À cet égard, notre approche Private Equity et nos outils post-trade intégrés permettent de sécuriser l’atteinte des objectifs des commanditaires, avec un impact significatif sur les TRI à horizon 2 à 3 ans.

• Au niveau des coûts, nos méthodologies industrialisées propriétaires, telles que le BBZ et le Management Frugal, contribuent à optimiser les Opex et les Capex (environ 20% d’économies chacune) sous délais courts.
• De la même manière, au niveau des revenus, notre outil « Boost » joue sur des leviers actionnables à court terme (e.g. tarification, efficacité commerciale), permettant de générer des revenus incrémentaux à faible élasticité coût. Combiner ces initiatives de développement de revenus à coûts et complexité limités, avec des techniques industrielles d’optimisation des charges permet de maximiser l’impact sur la performance globale sous contrainte de délais.

En quelques mots, notre boîte à outils de création de valeur post-trade permet d’améliorer les revenus des entreprises en portefeuille d’environ 20% et leur marge bénéficiaire d’environ 8 points sous 2 à 3 ans. À multiples constants (x11) et avec une contribution au capital de 5x*, cela génère un multiple de capital investi de 2,4 en fin d’année 3 (TRI de 34,4%).

La préparation face à la crise du Covid-19

En conclusion, et dans le contexte de la crise du Covid-19, nous avons la conviction que les sponsors doivent continuer à se concentrer sur le renforcement de l’alpha des entreprises en portefeuille. Ils bénéficient des qualités propres au Private Equity, et peuvent surmonter la période actuelle de volatilité des valorisations d’actifs dont la détention s’inscrit ici à moyen terme.

De plus, la crise sanitaire éprouve la résilience opérationnelle des acteurs économiques, et les entreprises qui surmonteront et / ou se rétabliront le plus rapidement verront leur cote s’apprécier. En ce qui concerne l’identification de deals et les nouveaux investissements, les sponsors devront faire preuve de précaution dans les prochaines semaines, mais devraient déjà préparer le second semestre 2020, car on peut anticiper un relatif désalignement entre les tickets d’entrée et les fondamentaux. Préparez-vous !