Méthode à la une

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Publié le 17/07/2020

RISQUES : accélération de l’évaluation des risques et du passage à l’action

Malgré l’ampleur et la magnitude des chocs induits, la crise du Covid-19 n’a pas révélé de nouveaux facteurs de risques pour les institutions financières. Elle a drastiquement chamboulé les attributs, hypothèses et manifestations de risques déjà connus. Les évènements historiquement qualifiés « à faibles fréquence et probabilité » ont pris une dimension inédite et sont désormais une réalité indéniable avec laquelle il faut composer durablement et opérationnellement (par exemple le risque pandémique qui a dû être requalifié auprès de l’AMF par certaines institutions qui ont amendé leur déclaration des risques au titre du pilier 3). Par ailleurs, même les risques les plus fréquents et structurels (risques de marché, crédit, liquidité et opérationnel) ont subi une déformation sans précédents que les modèles actuels n’ont pu ni anticiper ni capturer exhaustivement ; en témoignent par exemple l’explosion des VAR marché, la dégradation des profils d’émetteurs, l’augmentation drastique de coût du risque ou encore les mouvements massifs de rachats de fonds. Les décisions s’en sont trouvées ralenties et compromises.

 

 

 

 

Dans ce contexte, bien que les banques aient pu faire preuve de résilience, leur approche des risques par les modèles n’en demeure pas moins remise en cause. Leur résilience actuelle n’est gage ni de la pertinence ni de la performance de leurs approches des risques dans le futur. Si elles ont pu résister à la crise, elles ne pourront certainement pas en sortir sans repenser la façon dont elles appréhendent et évaluent les risques.

Plus que jamais, le contexte prêche pour une plus grande lisibilité du risque et pour plus de réactivité dans son identification et déclenchement des décisions de couverture. L’enjeu est d’appréhender plus rapidement et proactivement des paramètres complètement nouveaux de risques existants (prix négatifs du pétrole, suspension de dividendes…).

Pour répondre à cet impératif, les institutions financières se doivent de relever 4 défis :

A. Diagnostiquer les zones de vulnérabilité résiduelle des modèles actuels est une étape cruciale pour en corriger les limites et développer la robustesse à l’aune de la nouvelle donne

La crise a été l’occasion d’illustrer les limites anticipées des modèles et méthodes actuels d’évaluation des risques mais aussi d’en révéler de nouvelles (non pertinence des modèles de rating, surréaction des modèles de marché et explosions des VAR, surcapitalisation et surprovisionnement mécaniques induits par les modèles réglementaires…). Nous pensons que le diagnostic des écarts d’appréciation des niveaux de risque expérimentés durant cette crise est incontournable pour la définition du futur cadre de risk management plus exhaustif et approprié à « la nouvelle normale », intégrant les nouveaux degrés de sévérité des chocs (prise en compte structurelle des « ex-extrêmes »).

B. Identifier quasi instantanément le profil de risque réel de la banque et visualiser rapidement les zones de vulnérabilités associées pour supporter une réponse business réactive et efficace en arbitrant la complexité au profit de la lisibilité
Le risk management de demain ne doit pas se réduire à des contrôles formels (vérifier l’adéquation des ratios de risques au niveau d’appétit défini) mais se positionner davantage comme une aide structurante à la décision business. Pour ce faire, nous pensons qu’il faudra privilégier la visualisation et représentation rapides du niveau réel de risque (i.e. cinétique dans l’agrégation et formalisation puis décision) à la précision des calculs et modélisations. L’enjeu sera donc de développer une vision probablement dégradée mais rapide et représentative du profil de risques réel (« vision 80-20 »/ « vue Risk- 360 ») pour permettre le déclenchement au bon moment des mécanismes décisionnels idoines (rebalancement de portefeuilles, couvertures…). Le digital et l’intelligence artificielle seront des leviers essentiels à la construction de cette « vue Risk- 360 » (i.e. agrégation et dashborading).

En particulier, cet impératif de lisibilité invite fortement à arbitrer la complexité actuelle des modèles réglementaires. L’explosion récente des VAR de marché et l’indulgence ponctuelle des régulateurs autorisant les dépassements illustrent les limites des modèles réglementaires de risques et leur incapacité à assurer une sortie de la crise (bien qu’ils aient permis une résilience). Nous pensons qu’il est essentiel d’assurer
un bon niveau de lobbying auprès des régulateurs pour codévelopper et coconstruire une approche pragmatique d’appréciation des risques (« event-driven ») arbitrant la complexité et précisions des calculs (jusque-là principalement guidés par un souci d’optimisation du capital ) au profit de l’efficacité dans l’identification des risques et dans leur lisibilité.

C. Identifier et anticiper plus en amont le risque de crédit pour répondre aux nouveaux niveaux de corrélations
Dans un univers d’hyper-corrélations (pays et secteurs), les modèles de rating historiques se sont avérés insuffisants pour qualifier à juste titre la solvabilité et la qualité d’une contrepartie et d’en anticiper pertinemment le risque réel de défaut (incapacité de mettre à jour rapidement les scores). Nous pensons que l’explosion attendue des défauts dicte la nécessité de revisiter les méthodes d’anticipation du risque de crédit. Cela va requérir une analyse plus en amont des causes de défauts. Il s’agira d’affiner la maille d’analyse du risque de crédit. Au-delà des mesures classiques de probabilité de défaut (mises en perspective avec le niveau d’exposition), les banques devront être en mesure de capter les signaux faibles et avant-coureurs du défaut i.e. pouvoir en remonter la chaine de causalité. Cela supposerait d’étendre l’analyse au-delà des ratios purement financiers et être plus alertes quant aux fortes interactions avec les aspects non financiers. Les considérations macro-économiques, sectorielles et corporate appellent à être considérées et intégrées plus systématiquement dans l’anticipation du risque de crédit (tels que les corporate actions, l’évaluation des fondamentaux dont les soucis de cash flows et de service de la dette, la perturbation de l’offre et de la demande incluant les impacts sur la supply chain, les volumes de transactions, les modifications des sentiments du consommateur, la pression sur les ménages, les tendances sur le marché de l’emploi, l’augmentation du coût de financement…).

D. Revisiter le cadre de gestion du risque opérationnel à l’aune de nouvelles hypothèses de fréquences et durabilité participera d’une approche event-driven destinée à pérenniser la résilience et fonder les bases de la future performance
Initialement, les plans de continuité d’activité ont été conçus pour être déclenchés et opérés de manière exceptionnelle, ponctuelle et localisée. La crise a révélé la nécessité de les déployer de manière multilatérale, généralisée et durable. La remise en question des hypothèses d’opérabilité dicte le besoin d’en revisiter les principes et modalités de déploiement.

 

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