À bien des égards, la crise du Covid est avant tout un drame humain. Au-delà des angoisses engendrées par l’épidémie elle-même, les mesures de confinement, de distanciation sociale, l’arrêt de l’activité économique et l’envolée du chômage partiel ou total qui en a résulté représentent un traumatisme sans précédent pour les employés et les employeurs.
Néanmoins, la crise a également mis en lumière la très forte résilience des ressources humaines des entreprises. Les organisations ont su réorganiser très vite leurs activités pour faire face aux contraintes de la crise sanitaire. La crise a poussé les entreprises à mener des expériences humaines qu’elles n’auraient jamais crues possibles dans un contexte normal et a révélé le télétravail comme un facteur décisif de résilience.
Dans la période qui s’ouvre il nous semble que les entreprises auront 2 principaux enjeux à relever :
Dans un contexte de transition dans lequel perdurent des contraintes de distanciation sociale, nous pensons que les entreprises doivent mettre en œuvre une approche outillée et animée permettant de connecter les besoins, les collaborateurs, les managers, et les RH pour optimiser de manière dynamique et décentralisée l’allocation des ressources en face des besoins exprimés, et intégrer les compétences et l’engagement des collaborateurs. Cette approche doit permettre d’optimiser le rebond à ressources contraintes et de soutenir la motivation des collaborateurs face aux priorités de l’entreprise.
L’agilité des entreprises passe souvent par une plus grande autonomie des collaborateurs situés en proximité du client ou des opérations. Développer cette autonomie va devenir un enjeu clé pour renforcer la résilience de l’entreprise (capacité de s’auto-réparer). Pour cela il convient de s’interroger sur le bon équilibre entre le fonctionnement régalien (top-down, contrôle, répartition des responsabilités, management) et le fonctionnement en logique d’influence (bottom up et latéral, prise d’initiative individuelle, coopération entre les acteurs, leadership). Il convient d’envisager des transformations qui adaptent les modes de fonctionnement, la gestion des hommes (évaluation, role model, promotion…), les organisations voire la culture pour placer davantage de moyens sous un fonctionnement en logique d’influence.
Nous pensons que la crise a démontré la valeur et l’utilité d’une intensification du télétravail dans les entreprises. Pour autant, il nous semble que les opportunités et menaces soulevées par la pérennisation du télétravail de masse ne sont pas aujourd’hui pleinement évaluées.
Le télétravail entraîne par exemple une recomposition des échanges informels au sein de l’entreprise mais peut également la menacer à travers une perte de l’« affectio societatis » pour les collaborateurs. Cette évaluation des opportunités et menaces doit s’appuyer sur une évaluation interne et externe des bonnes pratiques en la matière et leur bonne intégration dans les principes managériaux, organisationnels et RH de l’entreprise. Ce télétravail repensé et amplifié doit amener à la définition d’un nouveau pacte social au sein de l’entreprise.
