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Avec sa connaissance approfondie des secteurs banque, assurance et protection sociale, Stanwell vous accompagne dans l’évolution de votre modèle métier – de vos stratégies de partenariat à celles de l’offre – en injectant l’innovation au service de la différenciation.
L’évolution rapide des enjeux écologiques et sociétaux transforme profondément les entreprises, suscitant de nouvelles attentes chez les collaborateurs et les parties prenantes. Dans ce contexte, les équipes formation jouent un rôle crucial en accompagnant cette transition vers une approche plus durable et responsable. Cet article explore la manière dont la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) influence la transformation des équipes formation, de la conception des programmes à l’évaluation des actions, en passant par l’ingénierie pédagogique de demain.
Les transitions écologiques et sociétales : Les défis environnementaux et sociaux auxquels nous sommes confrontés aujourd’hui exigent des entreprises une réponse rapide et significative. Les collaborateurs, de leur côté, ont des attentes croissantes envers leurs employeurs, les incitant à adopter des pratiques plus durables et éthiques.
Transformation des équipes formation : Face à ces nouvelles attentes, les équipes formation doivent elles-mêmes opérer une transformation profonde, en alignant leurs pratiques sur les principes de la RSE. Cela va au-delà de proposer des contenus de formation sur le sujet pour contribuer à la montée en compétences des collaborateurs. Le vrai challenge est d’intégrer la durabilité à l’ensemble de la chaîne de valeur de la formation, en repensant les processus et les produits à travers des approches telles que l’éco-conception.
Dépasser la politique des petits-pas : La politique des petits-pas, bien que louable, n’est souvent qu’une première étape vers une véritable transformation RSE. Les entreprises doivent aller au-delà de simples gestes symboliques et adopter une approche plus holistique et stratégique de la durabilité.
Des précurseurs trop peu nombreux : Malgré les avancées dans ce domaine, les précurseurs de la transformation RSE au sein des équipes formation demeurent encore trop peu nombreux. Il est essentiel d’encourager davantage d’entreprises à prendre des mesures audacieuses pour intégrer la durabilité dans leurs pratiques de formation.
L’enjeu de l’ingénieur pédagogique de demain : Pour l’ingénieur pédagogique de demain, trouver le bon équilibre entre l’impact positif sur l’apprentissage et l’impact positif en termes social et environnemental constitue un défi majeur. Il s’agit de concevoir des programmes de formation efficaces tout en veillant à ce qu’ils contribuent également à la construction d’une société plus durable et inclusive.
La transformation des équipes formation avec la RSE est une étape essentielle dans l’adaptation des entreprises aux défis écologiques et sociétaux contemporains. En intégrant la durabilité à tous les niveaux de leurs pratiques, les équipes formation peuvent non seulement répondre aux attentes croissantes des collaborateurs, mais aussi contribuer activement à la construction d’un avenir plus juste et plus durable.
Le secteur de l’assurance santé en France se trouve à la croisée des chemins, entre une croissance continue notamment due aux augmentations tarifaires et une pression concurrentielle et règlementaire constante.
Environnement de marché
L’année 2023 a été marquée par une augmentation significative de la consommation de soins et de biens médicaux, avec une inflation médicale estimée entre 11% et 14% en 2024. Cette hausse soutenue, conjuguée à des transferts de dépenses de l’assurance maladie vers les organismes complémentaires (OCAM), notamment avec l’introduction du 100% Santé et des mesures supplémentaires votées dans le cadre du PLFSS 2023, accentue la tension sur les assureurs santé.
Le marché de l’assurance Santé est un marché mature, qui reste très fragmenté, particulièrement sur le marché des assurances individuelles et qui cherche à diversifier ses activités. Alors que les mutuelles et les institutions de prévoyance continuent de perdre du terrain au profit des sociétés d’assurance, une consolidation des acteurs s’opère, surtout sur le marché des assurances santé collectives. A contrario, le segment individuel reste encore très éclaté, avec plus de 400 acteurs.
La réglementation, omniprésente, exerce une influence significative sur le secteur, avec des initiatives telles que l’ANI, le 100% Santé et la réforme de la PSC. La mise en œuvre de mesures telles que la résiliation en ligne simplifiée ajoutent des contraintes supplémentaires aux assureurs.
Le virage vers la digitalisation est une réalité incontournable pour le secteur, avec la plupart des acteurs s’engageant dans la transformation digitale des parcours clients. Les AssurTech gagnent en importance, notamment dans la distribution, où elles servent d’intermédiaires pour les acteurs traditionnels à la recherche de nouvelles cibles, en particulier sur le segment du petit collectif.
Défis majeurs pour les assureurs Santé
Dans ce contexte, les assureurs se retrouvent confrontés à une série de défis majeurs, largement imposés par les nouvelles attentes des clients, les avancées technologiques et l’érosion de la rentabilité, qui exigent une adaptabilité constante.
Le premier défi majeur pour les assureurs est de répondre aux nouvelles attentes des clients. Les assurés demandent une expérience client de qualité, comparable à celles offertes par d’autres industries. Pour rester compétitifs, les assureurs doivent donc proposer un parcours digital à l’état de l’art et personnalisé. De plus, l’élargissement de l’offre de services, notamment à destination des entreprises est devenu un impératif et un facteur différenciant, par exemple en leur simplifiant les tâches administratives (affiliation, radiation, déclaration sinistre, paramétrage DSN) et en leur fournissant des solutions pour le suivi de l’absentéisme ou le contrôle des arrêts de travail. Les assureurs doivent également adapter rapidement leurs offres afin de répondre aux nouvelles tendances du marché comme la médecine douce ou alternative, ainsi que faciliter les parcours de santé et développer l’e-santé. En intégrant ces tendances dans leurs offres de produits et services, les assureurs peuvent mieux répondre aux besoins diversifiés de leurs clients et se différencier.
L’exploitation de la data est un autre défi majeur pour les assureurs santé. Les assureurs doivent être capables d’exploiter efficacement les données pour personnaliser les offres, prévenir les risques de santé et permettre de détecter plus tôt les maladies ou les syndromes. L’utilisation croissante des objets connectés offre de nouvelles possibilités pour recueillir des données pertinentes et améliorer les services de santé.
En outre, les assureurs doivent jouer un rôle de plus en plus important dans la prévention en santé et la RSE. Par exemple, en revisitant les conditions d’accès aux garanties, en accompagnant les entreprises dans leurs initiatives de prévention et en développant des services associés pour les assurés ou en encourageant les individus à jouer un rôle actif dans leur propre santé.
Enfin, l’équilibre financier reste un défi constant pour les assureurs. Ils doivent contrer l’érosion de la rentabilité en optimisant continuellement les coûts et en étant plus sélectifs lors de la souscription. Préserver les capacités d’investissement à long terme est essentiel pour assurer une croissance durable et répondre aux besoins futurs du marché.
En conclusion, les assureurs sont confrontés à un ensemble complexe de défis qui exigent une approche stratégique et proactive. En s’adaptant aux attentes des clients, en exploitant les données de manière efficace, en promouvant la prévention en santé et en maintenant un équilibre financier stable, les assureurs peuvent positionner avantageusement leur entreprise dans un monde en mutation constante.
Innovation dans les Services Financiers : Les Startups, Fintech et Insurtech proposent-elles de nouveaux modèles de Fidélisation ? Ces nouveaux modèles créent-ils de nouveaux standards sur le marché ?
Devant l’évolution des habitudes de consommation et les attentes croissantes des clients, les programmes de fidélisation deviennent indispensables à la fois pour attirer de nouveaux clients et pour maintenir un taux de rétention élevé.
Nous nous demandons aujourd’hui si dans le domaine des secteurs financiers les nouveaux acteurs innovant (fintech/insurtech) proposent des approches disruptives en termes de fidélisation client.
En regardant les pratiques d’une vingtaine de nouveaux acteurs emblématiques (Lemonade, Assurly, Yomoni, Nalo, Acheel, Revolut, Lydia…), nous nous sommes interrogés sur ce qu’ils remettaient en cause au niveau des modèles de fidélisation et ce qui pouvait inspirer les acteurs historiques traditionnels.
Les axes communs chez les startups
En fin de compte, en dehors de certains acteurs proposant des modèles de fidélisation spécifique que nous présentons ci-après, la tendance de marché chez les start-ups spécialisées dans les services financiers (Fintech, InsurTech) est à la fidélisation que l’on peut qualifier d’ « indirecte » : Les clients sont fidélisés par le Produit et l’Experience utilisateur plus que pour des éventuels rewards d’un programme de fidélisation.
Intéressant de noter d’ailleurs que dans ce cas-là, les leviers d’acquisition se rejoignent avec les leviers de fidélisation (je viens car le produit est bien… je reste car le produit est bien…)
4 cas inspirants pour aller plus loin :
1. La fidélisation par le Produit : l’exemple de Memo Bank
L’exemple emblématique de ce constat est Memo Bank qui a quasi-théorisé ce concept.
L’histoire commence avec Capitaine Train, plateforme de réservation de billets de train en ligne fondée en 2009 (dont l’un des fondateurs est Jean-Daniel Guyot, fondateur également de Memo Bank) et finalement rachetée en 2016 par Trainline entre 160 et 200M€.
L’entreprise s’est distinguée par une obsession du service client, une interface utilisateur conviviale & intuitive, une transparence des prix & des services, une facilité de remboursement et de modification, des mises à jour en temps réel… soit quasiment le contraire de ce que faisait l’opérateur historique sur ce marché.
Fort de cette expérience, l’idée vient de transposer ce modèle sur un autre secteur (tout aussi connu pour ses barrières à l’entrée) : la banque. Le rêve des fondateurs est : « si seulement les banques pouvaient être à la hauteur des géants technologiques ».
Memo Bank est donc créée en avril 2017 en appliquant une raison d’être forte autour de ces principes et va jusqu’à clairement indiquer sa différence par rapport aux acteurs traditionnels.
Conquérir de nouveaux clients et les fidéliser par le Produit est un grand défi qui implique une exécution parfaite (ce qui était la force de Capitaine Train). Pour l’instant, le démarrage est progressif avec 300 clients PME et 4M€ de PNB en 2023, mais avec quelques prouesses :
Sources :
https://deezer.page.link/fLgDE49S9yWmkNC67
2. La fidélisation par le Produit : l’exemple de Revolut
Revolut propose des abonnements, basés sur la carte, avec 5 niveaux :
Source :
https://www.revolut.com/fr-FR/our-pricing-plans/
3. Amazon Prime, le modèle que tout le monde copie…
Tout le monde connait le programme de fidélisation d’Amazon Prime lancé en 2005 aux US (soit 10 ans après la création d’Amazon) et aujourd’hui déployé dans 18 pays avec plus de 200 millions d’abonnés.
Prime s’est imposé comme un modèle de programme de fidélisation avec comme point de départ une livraison gratuite (permettant d’ailleurs d’amortir rapidement le cout de l’abonnement) et rapide (en 24h). L’objectif initial était de gommer un irritant, le fait de payer la livraison étant une explication de la baisse du taux de transformation
Initialement Prime ne permettait que la livraison gratuite, et aujourd’hui pour 69,90 € par an, on peut bénéficier de :
L’objectif est clairement de monétiser les clients existants et de les transformer en clients fidèles. Sachant que les membres Prime dépensent 3 712€ en 2022 vs 944€ pour les non abonnés (chiffres 2022 France) ou que les abonnés Prime réalisent 46% de leurs dépenses chez Amazon vs 6% pour les non abonnés.
Avec plus de 70 achats par an, et l’utilisation de plusieurs services, Amazon a une bonne connaissance de ses clients et gagne en pertinence dans ses recommandations.
L’effet réseau au cœur de la stratégie Amazon rend encore plus indispensable l’évidence de l’abonnement Prime pour les clients.
Source : https://www.foxintelligence.io/fr/amazon-prime-strategie-amazon/
4. Passer de la fidélisation par l’équipement à la fidélisation par l’usage : l’exemple de BoursoBank
Les services financiers ont historiquement fonctionné avec une fidélisation par l’équipement (plus j’ai de produits, plus je vais être fidèle) et ont compté sur une captivité des clients (qui parfois était juste un manque de courage face à la complexité de changer d’établissements) …
Avec la digitalisation, la simplification de la mobilité et des exemples de programmes comme Amazon, la donne change avec des programmes de fidélisation à l’usage.
L’exemple que nous pouvons prendre est BoursoBank :
L’approche est radicalement différente : le service premium est dédié aux clients abonnés et non aux clients les plus fortunés… Les services ne sont pas inclus d’office (comme les services inclus dans une carte) mais les services sont offerts quand le client en a fait usage (le cout de la carte est compensé par le cash back en utilisant la carte)
Avec cette logique de fidélisation à l’usage, les critères de fidélisation deviennent :
Un programme de fidélisation axé sur l’usage présente plusieurs avantages par rapport à des programmes de fidélité classiques. Voici quelques-uns des principaux intérêts d’un programme de fidélisation sur l’usage, ainsi qu’une comparaison avec des programmes plus traditionnels :
Programme de fidélisation sur l’usage : Encourage les clients à s’engager activement en utilisant régulièrement les services ou produits proposés par l’entreprise. Cela crée une relation plus interactive et dynamique.
Programme classique : Souvent basé sur des récompenses ponctuelles ou des remises après un certain nombre d’achats. L’engagement peut être plus passif, les clients pouvant attendre simplement d’atteindre le seuil requis.
Programme de fidélisation sur l’usage : Offre une variété de services, expériences ou contenus, créant une expérience complète et attractive pour les clients. Cela favorise une utilisation continue et diversifiée des avantages du programme.
Programme classique : Les avantages sont souvent limités à des remises, des points ou des cadeaux, ce qui peut être perçu comme moins attractif à long terme.
Programme de fidélisation sur l’usage : Permet de collecter des données sur les préférences et les comportements des clients, facilitant la personnalisation des offres et des recommandations pour renforcer l’engagement.
Programme classique : La personnalisation est généralement limitée aux offres basées sur les historiques d’achats, sans prendre en compte d’autres interactions ou préférences.
Programme de fidélisation sur l’usage : Favorise la création d’une communauté d’utilisateurs engagés qui partagent des intérêts communs, par exemple, à travers des plateformes de streaming ou des forums exclusifs.
Programme classique : La communauté peut être moins active, car la fidélité est souvent axée sur des transactions ponctuelles.
Programme de fidélisation sur l’usage : Encourage la fréquence d’utilisation des services, ce qui contribue à maintenir une relation continue entre l’entreprise et les clients.
Programme classique : L’incitation à la fréquence d’achat peut être moins évidente, les clients pouvant attendre des périodes spécifiques pour bénéficier des avantages.
En conclusion, un programme de fidélisation axé sur l’usage offre une approche plus dynamique et engageante, stimulant l’utilisation régulière des services ou produits de l’entreprise. Cependant, l’efficacité dépend de la pertinence des avantages offerts et de la capacité de l’entreprise à créer une expérience continue et attrayante pour ses clients.
Conclusion :
Comme le démontre l’étude « Etude IFOP x Comarch – Les Français et les programmes de fidélité en 2023 » : Les programmes de fidélité payants sont peu répandus (80% n’y ont jamais adhéré), mais 30% des moins de 35 ans y sont ouverts. Les Français – notamment les plus jeunes – sont prêts à adhérer si les avantages compensent le coût, notamment avec des remises supplémentaires, la livraison gratuite, ou un cagnottage plus avantageux.
Avec la puissance et l’efficacité du modèle Amazon, et avec cette moindre réticence des clients à payer pour un programme, gageons que nous allons voir fleurir de plus en plus de modèles de fidélisation basés sur l’usage (et plus ou moins copiés d’Amazon prime).
Vous venez de définir votre plan stratégique et vous vous demandez comment anticiper vos besoins en termes de ressources et compétences ? Stanwell a développé la méthode Skills Booster.
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