Nous avons récemment eu le plaisir d’interviewer deux directeurs de réseau d’agences, Laurent Samsoen (BRED) et Philippe Renault (CCF), dans un exercice de prise de recul sur leur métier et sur les leviers qui permettent d’animer un collectif en vue d’une performance durable.
Nous restituons dans cet article les 8 convictions clés issues de leurs témoignages, reflet d’une longue expérience de terrain en matière d’animation commerciale. Nous tenons à les remercier chaleureusement pour la qualité des échanges et la sincérité des expériences partagées.
1. L’animation commerciale n’est pas un empilement d’initiatives : c’est un système lisible, stable et incarné
Un des risques les plus fréquents en matière d’animation commerciale est de croire qu’on peut animer un réseau par empilement d’initiatives ou de dispositifs : un nouveau challenge, une incentive supplémentaire, une campagne de plus. Une performance dans la durée repose sur une chose simple mais difficile : un système cohérent et s’inscrivant dans la durée. Ce système doit être lisible (chacun comprend ce qui est attendu), stable (les règles ont leur cohérence et stabilité) et incarné (porté par le management).
« Ce que je souhaite, ce n’est pas qu’ils gèrent à la journée. C’est qu’ils programment leur performance. »
« Si tu empiles les campagnes, les challenges, les messages, tu crées surtout du bruit. »
« La performance, ça ne se pilote pas en réaction le mardi parce qu’il manque un chiffre. »
La question posée est alors celle du cadre de responsabilisation des managers et des équipes terrain.
2. Le contrat managérial : l’étape fondatrice entre le manager et ses équipes
La relation entre un manager et ses équipes ne doit pas reposer sur un jeu fonctionnel permanent. Elle doit reposer sur un contrat managérial explicite qui définit les règles du jeu de la performance. Ces règles doivent être clairement posées, assumées et tenues.
Ces règles doivent être négociées, chacun étant acteur de l’engagement pris. L’équilibre se définit par l’ouverture dans la construction du cadre, l’exigence dans son exécution.
« Le cadre, ça se construit. Si on ne le construit pas, ce n’est pas un cadre, c’est une injonction. »
« L’exigence, c’est un cadre clair. La pression, c’est quand le cadre est flou. »
« Appeler tous les heures pour vérifier, ce n’est pas manager : c’est compenser un cadre mal posé. »
Ce cadre doit se traduire par des objectifs qui fixent le rythme de la performance.
3. Un impératif : des objectifs commerciaux qui doivent être équitables, réalistes mais exigeants
Les objectifs ne sont pas un simple exercice budgétaire. Ils constituent un moment clé de l’activité managériale. Trois conditions les rendent opérants et mobilisateurs :
- Équitables, car les réalités locales, les fonds de commerce et les marchés diffèrent.
- Exigeants, pour créer un véritable niveau d’engagement.
- Réalistes, pour rester crédibles et incitatifs pour les équipes.
« Tu ne peux pas demander la même chose à une agence rurale et à une agence parisienne. L’équité n’est pas l’égalité. »
« Si les objectifs sont perçus comme injustes, tu es perdu avant même de commencer. »
« Quand l’objectif ne ressemble pas à la réalité, les équipes décrochent. »
Un objectif mal posé détruit la confiance avant de produire le moindre résultat. Le travail de fixation des objectifs doit donc s’appuyer sur un socle data fiable qui pose la discussion et une démarche de challenge robuste avec les managers terrain.
Le cadre et les objectifs bien posés sont une étape nécessaire mais insuffisante. Dans la durée, la question du sens donne sa portée à la mobilisation des équipes.
4. Le sens n’est pas une notion galvaudée : c’est la condition de la performance de long terme
La performance commerciale durable ne repose pas sur l’intensité de l’effort mais sur sa direction. Donner du sens, c’est offrir aux équipes une compréhension claire et vécue de sa finalité, qui est de nature vocationnelle.
Lorsque les équipes comprennent pourquoi un objectif existe, l’exigence devient légitime et soutenable. À l’inverse, une performance obtenue sans sens est fragile : elle dépend de la pression, de l’incentive ou de la contrainte. Donner du sens au quotidien n’est pas incantatoire : c’est un acte managérial régulier pour expliquer.
- Ce que gagne le client et pourquoi c’est pertinent ?
- Quelle priorité protège ou sécurise le client ?
- Pourquoi la banque a besoin de ce produit ? quelle est sa contribution économique ?
- Quel est le découpage par rapport au marché ou à la concurrence ?
- Pourquoi cet ordre managérial ?
Dans un contexte de transformation, le sens est également décisif pour donner l’engagement et l’effort de changer.
Une nouvelle fois, le rôle du manager est de porter les arguments du changement auprès des équipes.
- Le sens, c’est ce qui permet d’accepter l’exigence.
- Le sens, ce n’est pas une incantation. C’est une explication.
- Sans sens, on obtient de l’exécution. Pas de l’engagement.
- Sans sens, on revient toujours à la vente produit.
Derrière le sens à donner aux équipes au quotidien apparaît le rôle du manager terrain et du directeur d’agence.
5. Le directeur d’agence est le maillon clé : il porte le rythme, l’exigence et le sens
Tous les chemins de la performance mènent au manager de proximité. La transformation du réseau ne se joue ni au siège ni dans les outils mais dans la capacité des directeurs d’agence à embarquer leurs équipes, semaine après semaine, dans la durée.
C’est lui qui :
- donne le rythme,
- traduit la stratégie en pratiques quotidiennes,
- accompagne l’appropriation,
- incarne l’exigence sans toxicité.
« Tu as des bons directeurs d’agence, tu as un bon réseau. »
« C’est le directeur d’agence qui fait l’agence. »
« Ce n’est pas le siège qui donne le tempo, c’est le directeur d’agence. »
« Tout passe par le directeur d’agence. »
« Le premier niveau de management est décisif »
6. La simplicité et la clarté organisationnelle du réseau est une force… avec des nuances liées aux parcours de carrière
Les organisations simples paraissent structurellement plus efficaces. Elles rendent la responsabilité lisible, accélèrent la prise de décision et facilitent l’alignement entre les objectifs, le pilotage et l’action quotidienne. À l’inverse, l’empilement de strates managériales, de rôles intermédiaires ou de dispositifs hybrides tend à diluer la responsabilité et à fabriquer de l’inefficacité opérationnelle.
Elle doit toutefois s’articuler et répondre au besoin de développement des talents et des parcours de carrière, avec par exemple :
- le rôle des clusters (regroupement de 4–5 agences) pour favoriser le coaching des jeunes DA et l’apprentissage,
- des rôles de type adjoints pour préparer les RM performants à une activité managériale, notamment dans les agences de grande taille.
Ces dispositifs doivent rester lisibles et ne créer ni confusion hiérarchique ni concurrence implicite. Une organisation simple est donc avant tout une organisation intentionnelle, où chaque niveau existe pour une raison directe qui contribue à la performance.
« Plus c’est simple, mieux ça marche. »
« La complexité organisationnelle est un frein à la performance. »
« Une organisation efficace est une organisation lisible. »
« Trop de niveaux managériaux brouillent les messages. »
« La complexité ralentit tout : la décision, l’action, la correction. »
Au-delà de l’organisation du réseau se pose également la question de la taille optimale du point de vente pour bénéficier à la fois de la qualité managériale du directeur d’agence.
7. Les défis managériaux varient en fonction de la taille du point de vente
La taille d’une agence n’est jamais neutre : elle conditionne directement la manière de manager, d’organiser le travail et de porter la performance dans la durée. Chaque format pose des enjeux spécifiques.
- Les petites agences sont souvent plus agiles, mais plus fragiles en cas d’absence, de turnover ou d’impact immédiat sur la performance collective.
- Les grandes agences offrent des capacités supérieures, mais exigent une structuration managériale plus exigeante, avec parfois le risque de générer une inertie décisionnelle.
- Les agences de taille moyenne favorisent souvent la responsabilité et un pilotage direct, au prix d’une moindre profondeur managériale, limitant les intermédiaires et les trajectoires de développement.
La clé n’est donc pas tant le format lui-même que la qualité de l’architecture managériale : clarification des rôles, répartition explicite des responsabilités et articulation fluide entre pilotage et coaching de proximité. Sans ce travail de clarification, la complexité organisationnelle peut rapidement fragiliser l’efficacité de la taille.
« Toutes les tailles d’agence ne se valent pas en termes d’enjeux managériaux. »
« La taille n’est pas neutre : elle change la façon de manager. »
« Une petite équipe, ça va très vite… dans le bon comme dans le mauvais sens. »
8. L’animation commerciale à l’ère de l’IA : réaffirmer la dimension vocationnelle du métier
L’essor de l’IA ne réduit pas le rôle du banquier de réseau. Il en révèle au contraire la dimension la plus essentielle. À mesure que les outils automatisent l’analyse, la préparation et une partie du conseil standardisé, la valeur du métier se déplace vers ce qui ne s’automatise pas : la compréhension fine des situations, le discernement et la capacité à instaurer la confiance et à accompagner des décisions engageantes dans le temps. Dans ce contexte, l’enjeu n’est pas de transformer les conseillers en experts techniques, mais de leur permettre de se concentrer sur leur rôle vocationnel : être des repères, des interlocuteurs crédibles et responsables dans les moments clés de la vie des clients. L’IA devient alors un levier de renforcement de l’expertise humaine, non un substitut.
« Si la machine fait mieux l’analyse, tant mieux : ça nous oblige à être meilleurs sur le reste. »
« Plus on est outillé, plus on est attendu sur le discernement. »
« Sans vocation, l’IA devient un simple outil de productivité. »
« Notre métier a du sens parce qu’il engage des décisions importantes dans la vie des gens. »
« Être banquier, ce n’est pas vendre des produits, c’est accompagner des moments de vie. »
Conclusion – Repenser l’animation commerciale : un chantier structurant qui nous accompagne au quotidien
Les constats issus de ces entretiens rappellent une évidence souvent sous-estimée : refonder l’animation commerciale d’un réseau ne consiste pas à ajouter de nouveaux dispositifs, mais à ancrer durablement un système dans toutes ses dimensions – stratégique, pilotage, management, organisation et compétences.
C’est un chantier exigeant, à la fois structurel et profondément humain, qui suppose une lecture fine des réalités terrain et une capacité à structurer des cadres robustes.
C’est précisément sur ce type d’enjeux que nous accompagnons les acteurs bancaires depuis plusieurs années, au travers de plus de trente projets de transformation de l’animation commerciale, avec une approche résolument 360°. Notre conviction est simple : la performance durable naît de la cohérence entre ce que l’entreprise cherche à piloter, ce qu’elle demande à ses managers et ce qu’elle permet réellement sur le terrain.
Nos interventions s’appuient sur des accélérateurs méthodologiques éprouvés : diagnostics, 360°, benchmarks et éclairages de bonnes pratiques, dispositifs d’accompagnement au changement et plans d’actions activables conçus pour passer rapidement du constat à l’action.
À l’heure où les réseaux bancaires doivent conjuguer exigences de performance, transformation profonde des métiers et montée en puissance des outils digitaux et de l’IA, l’animation commerciale redevient un levier stratégique majeur sur lequel travailler. Pour plus d’information, vous pouvez prendre directement contact avec notre équipe.
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Pour accompagner ses clients de la stratégie à l’exécution, Stanwell a créé WedR pour traiter de l’innovation sur toute la chaîne de valeur, de l’idéation à l’implémentation.
