La crise COVID a mis en exergue plusieurs enjeux pour les Directions des Opérations (au sens large) :
• Comment capitaliser l’« expérience » COVID 19 pour identifier les zones de vulnérabilité résiduelles, faire bouger le modèle opérationnel pour plus d’agilité et de résilience et gérer le « rebond » post-crise sur le long terme ?
• Comment dégager des marges de manoeuvre en termes d’investissement pour rencontrer l’ambition de résilience ?
• Comment Identifier et renforcer les « facilitateurs technologiques » de nature à pérenniser la résilience ?
• Comment profiter de la réponse post-crise pour aligner le modèle opérationnel sur les contraintes et la perception « Green / ESG » ?
Il s’agit maintenant, à court terme, d’acter les difficultés rencontrées lors de la crise et d’en tirer les enseignements afin de rebondir et réparer à moyen terme en adressant les différents enjeux (e.g. repenser le modèle industriel pour les ambitions conjointe de « résilience » et de performance opérationnelle).
Nous pensons que les acteurs des services financiers devront mettre en oeuvre 4 leviers de transformation permettant de gagner à la fois en
performance opérationnelle agile, en résilience et en visibilité sociétale :
A. Identifier les zones de vulnérabilité résiduelle et définir une ambition de résilience pour y remédier
Les zones de vulnérabilité de l’entreprise sont méconnues (vécues épisodiquement lors des crises) ou peu quantifiées (e.g. métriques de risques opérationnels inadaptées au contexte écologique, économique et sociétal actuel qui deviennent une « nouvelle normale »). Le « 6-sigma » d’autrefois, orienté avant tout sur l’optimisation des flux et des processus dans une logique pure d’efficacité doit être revisité dans le cadre de la construction d’une entreprise résiliente, « virus proof » ou « shock proof » au niveau d’ambition idoine.
B. Revisiter la maille d’optimisation et la géolocalisation pour une organisation « anti-fragile »
La réponse organisationnelle « anti-fragile » passe par une chaine de commande plus courte (activable immédiatement en mode « crise »), et doit s’appuyer sur une vision revisitée de l’organisation sous l’angle résilience en optimisant notamment la distribution géographique, le niveau de décentralisation, la répartition des activités (redondances légitimes). Les préceptes développés par Nassim Taleb sur ce sujet offrent des
pistes de réflexion à exploiter en partie.
Concrètement, Ceci passe à la fois par la définition d’une maille organisationnelle portant un ensemble d’activités cohérentes et opérables (logique de « clusters ») et par une forte autonomie de décision au niveau de chaque cluster pour permettre une adaptation / reconfiguration rapide en cas de choc.
C. Optimiser conjointement la performance opérationnelle (dont l’élasticité coût) et la résilience des processus « bout en bout » en co-créant le modèle industriel de demain
La « nouvelle normale » nécessite de regarder les processus clés de l’entreprise dans une logique « évènementielle / et si ? » (vision risque) et d’en comprendre les impacts en termes de performance opérationnelle.
Cela nécessite d’isoler des chaînes de valeur de bout en bout opérables de manière autonome (anti-fragile) et de permettre la mise en oeuvre des arbitrages entre les variables clés de performance opérationnelle (e.g. réactivité vs. qualité ou sophistication, « churn » vs. « juste » qualité, coût vs. alignement « Green / ESG »). Sur la dimension coût, nous pensons que les gains en élasticité passeront par la capacité à mettre en oeuvre de l’optionnalité dans le modèle opérationnel (e.g. élasticité de pics / creux de charge) et les investissements (frugalité). Cette élasticité devra être distinguée des « down-sizing » liés aux inéluctables « renoncements » post-crise et devra financer les gains légitimes en
résilience. L’idée est de maitriser et piloter le mode dégradé plutôt que de le subir.
Enfin, l’ensemble des éléments doivent participer en réalité d’une co-construction entre modèle métier et modèle opérationnel (i.e. modèle industriel). Ce modèle « industriel » devra adapter conjointement le modèle métier (e.g. focalisation sur les clients « prioritaires » où la bataille est gagnable, opportunités de capture de parts de marché, nouveaux produits induits par la nouvelle normale macro-économique) et les modèles opérationnels en forçant notamment des arbitrages de « bipolarisation » sur la qualité de service (e.g. « low cost » vs. « premium »). L’industrie des services financiers, compte tenu de l’hétérogénéité de la performance et de la résilience entre pairs, va accélérer les partenariats industriels.
D. Transformer dans une logique de « parallel run » en capitalisant sur les opportunités digitales « de proximité »
Nous pensons que la mise en oeuvre des optimisations de résilience et performance du « modèle opérationnel » devra passer par une logique de « parallel run » pour « embrayer » les nouveaux processus lorsqu’ils sont matures / « virus proof ». Ceci permet à la fois de bénéficier au plus vite des optimisations opérationnelles et de favoriser une amélioration continue de la performance et de la résilience du modèle opérationnel. Pour soutenir les nouveaux modes d’organisation plus agiles, résilients et réactifs, le levier technologique est prépondérant et doit lui aussi offrir de la souplesse: Il s’agira à la fois de faire évoluer l’infrastructure technologique « fondamentale » en capitalisant sur le retour d’expérience COVID (e.g. travail déporté, latence, pics de volumes) pour activer de manière plus volontariste les leviers de résilience et d’agilité (Cloud public et virtualisation des postes de travail, Ouverture du SI et « APIsation » pour intégrer rapidement de nouveaux services notamment dans le cadre de développement de partenariats, Non – Obsolescence des applications et dette technique minimale) et de capturer les opportunités digitales disruptives « de proximité » (e.g. SmartApps) pour gagner en cinétique et différenciation.
